只要一说到绩效考核，我的头就大。
某年初，公司三把手(公司是产销分离模式，三把手主管公司所有内务工作)叫我去谈话，内容大意为：为了加强员工管理，看看各部门负责人的工作，增加普通员工的工作积极性，需要给所有人员进行绩效考核。我们公司开始没有做，因为是刚建好厂，公司的销售情况不理想，考了等于降了员工工资。三把手的意思是让我拿个大体方案，给他看看，如无问题通知各部门主管开会，然后执行。
为了能让员工看到绩效考核的好处，不让员工觉得绩效考核是公司变相降工资。在做这个方案的时候，大体分成了三部分：1、岗位工作80%（由部门负责人根据员工的工作内容拟定，总分数100分，考核内容部门负责人自行确定，每个季度考核内容可调整）；2、公司的公共事务10%（合理化建议、建言献策、公司活动等参与的积极性）；3、总经理考核10%（三把手根据平时看到的情况，可以对员工进行考核）。另外还有个季度先进员工和年度先进员工等。
该方案制度后，三把手看了之后提出修改意见：每个部门负责人每个月对本部门的员工进行绩效考核，每个人的绩效考核结果和下个月的考核内容在每个月初4号交到人行部，人行部在每个月对结果进行汇总，然后在每个季度得出结论。于是叫各部门负责人开会、讨论，在开会的过程中，就有部门负责人提出：绩效考核内容不必要每个月调整。三把手坚持认为每月调整较好。
会后，每个月提前发通知到各个部门负责人绩效考核表和下个月的考核内容，第一个月还好，每个人都有交虽然有早有晚，但到了第二个月就开始有人忘了，第三个月是绝大部分人忘了。把情况给三把手反应，包括大家提的意见，但是三把手坚决不同意改。
后来就这样拖了几个月，绩效考核完全轮为形式，走过场，没人放在心上，每个季度的考核完全就成了形式。
经过此事，总结出来：1、绩效考核上面的定好了，也要让下面的人充分学习，认识到这个的重要性。2、绩效考核的周期最好根据公司的实际情况制订，不要想当然。3、绩效考核的内容不宜过多，要注意可操作性。
赞同
3
评论
分享
7 位牛人参与
丛晓萌
刘不是
阿东1976刘世东
曹锋
查看未读消息
查看最新消息
