写这篇文章的两天内，我看了很多有关于绩效改进技术的文章，从整体、局部对这个新的领域产生一定的了解和关注。他就像一座桥一样，打通了我对培训的看法和困惑，使我在开展培训工作的时候更加有针对性。其实题目应该为《HPT绩效改进技术对培训的思考》，但我觉得HPT应用可以很广泛，我们作为一名hr从业者，应该从更加广阔的思维和空间去考虑问题，而不应该局限在一个密闭的空间和系统里。我相信在不久的将来，HPT绩效改进技术将应用在人力资源管理的更多领域，它是一个宏观的框架，适合每一位hr从业者深入去探索，把它实实在在地用于人力资源管理的模块当中。
我首次接触HPT绩效改进技术是在一堂关于如何做好企业培训工作的课程上，导师把HPT放在企业培训中核心能力建设的其中一点，讲述如何在开展企业培训中合理运用HPT绩效改进技术，并让它成为一种辅助的力量，洞悉机遇，促成发展。
我觉得很有意思，首先，在还不了解HPT绩效改进技术的情况下，看到绩效两个字，想到是人力资源管理的其中一个模块，是关于绩效管理、绩效考核、绩效评估等一系列企业绩效建设的方法和问题，在企业中，绩效和培训都会被视为两个不同的板块，独立行使权力和义务，互不相干。但现在却有一种HPT的方法，把绩效管理的思维和培训工作联系在一起，用绩效管理的思维，为培训从需求确定到最后的评估应用列明了清晰的工作框架，提供了应用的方法，更重要是具有开发和发展的功能，这个是单靠培训工作所不能比拟的。与其说这两者相互连接，不如说绩效管理技术是培训工作开展的坚实基础。
我这样说并非无道理。课堂上，导师把它作为培训的核心能力，意思是一种方法或技术，而实际上，在学习中会发现，在培训工作的任何一个环节，都可以应用到HPT绩效改进技术。在此我举一个鲜明的例子：关于HPT绩效管理技术如何为企业培训确定培训需求。众所周知，培训需求是开展一次培训工作的基础工作，也是关键工作，因为只有当真正的需求被确定下来，我们后面的培训工作才有意义，培训课程才能够适合企业和员工发展，为双方带来显性或隐性效果。但很多时候，培训专员都会陷入一种无法自拔的状态：部门向自己提出培训需求，活就开始忙起来，忙找合适的培训课程、导师，试听老师的讲课，或者寻找合适的内训师，安排一场培训课程，后勤保障工作，统计培训效果评估表并撰写评估报告，最后是一些资料的归档和整理工作。当这轮活忙完了，培训专员终于可以长吁一口气，并感叹自己在此次培训中所作的努力，同时寄予希望在受训的员工身上，希望他们有所长进，并能用在工作实处。这应该是大多数培训专员的工作状态和流程，听着感觉还是挺靠谱的，但实际是否如此？我们就利用HPT绩效改进技术检测一下。
首先，关于培训需求的确定。培训需求有长期需求和短期需求，长期需求一般体现在企业的年度培训计划当中，短期需求则是企业或部门针对某一特定时间发生的问题或状况所提出来的，我们此次先集中讨论短期需求。当某一部门或组织向培训部或培训专员提出一个新的培训需求，我们不急于开始准备相关培训课程，培训专员或者主管应该想的一个问题是：这到底是一个真需求还是一个伪需求。这是决定培训是否成功的关键。真假需求往往难以辨别，尤其是面对需求部门领导的强烈要求和轰炸之下，妥协成为唯一解决方法。但是培训专员必须考虑，培训是需要成本的，也有培训风险，包括培训效果转化风险、课程效率等，这些风险都需要培训部门去承担，因此我们更应该大胆对培训需求进行专业化处理，得出符合部门或组织的结论，方能开展。
当某一部门领导跟你说问题的时候，第一点要做到“听”，听听领导的意见和想法，听听他觉得目前的状态如何不好，听听他认为的问题，并把他们记录下来。然后他说的原因会直接导致他有相应的培训需求，此时培训专员要做到“想”，想想为什么他会得出这样的结论，想想这个结论是全面还是片面，是客观还是主观；第三点要做到“慢”，告诉部门领导这件事情一定会跟进，但不能操之过急，给自己一点时间，去了解清楚始末，再给他们答复。
好的，接下来，培训专员就应该考虑如下几个问题：第一问题是什么？第二真正的需求是什么？这两个问题需要借用不同的工具和方法去调查清楚。但必须明确，什么是问题？现状与期望的差距就是问题。这句话说得很简单，但操作起来却是困难重重，因为现状和期望本身就是一个多定义的词语，放在不同的环境，差距就有不同的含义。当现状没有变化，期望改变了，这要求员工有更好的水平和技能；当现状变化，期望不变，这是员工或者部门出现问题，当现状和期望都没有改变，就是工作环境出现问题。这些差距都会导致问题的出现。因此，对于现状和期望，我们要用不同的方法去调查研究，得出结论。
在HPT绩效改进技术中，提供了三个维度去考察现状和期望，当然如果企业架构更加复杂，可以添加更多的维度引入思考。这三个维度是组织、任务与人员，HPT认为，培训需求应该从这三个基础维度入手，去调研现状和期望，并找出差距。组织维度分析，可以基本概括为组织目标、组织资源、环境特质。采取的方法可以是文件回顾、面谈和现场观察；任务维度分析，包括流程性任何、系统性任务、知识性任务，采取的方法可以是专题小组讨论、文件筐处理、调查问卷等；而人员维度分析则应包含胜任能力、绩效分析和职业发展等，可以采取现场观察、调查问卷、面谈、测试等方法去处理。
在HPT绩效改进技术中，强调的就是绩效的应用，利用绩效优势，有助于找出问题出自什么地方，这就是我们所说的需求了。问题的出现肯定是有原因的，这些原因就是我们在培训中需求去解决的关键点。有问题如何找原因的。通过上面的方法，我们会得到一堆数据，包括文字数据、数字、选择项、甚至还有录音，这都是宝贵的资源，我们要善于利用和分析，列出图表和占比，找出关键原因，这是传统培训思维无法比拟的。
找出了原因之后，我们就可以进行一系列的HPT绩效改进措施了。在HPT领域内，企业培训只是一个很小分范畴，首先我们要做的，是建立员工能力素质模型，这是一个基础标准，建立能力素质模型，可以依据员工的绩效流程、绩效期望去实现。接下来是评估现状与此能力素质模型的差距，找出差距之后就是发展。什么是发展，发展是一个过程，在这个过程当中，培训部门和需求部门可以共同商讨决策，以提高员工素质，力求使其达到能力素质模型的标准。这是员工发展的过程，同时也是部门与企业发展的过程。最后一点，就是效果评估，也就是应用计划，是部门领导在发展方案之后对员工的评定和考察。
值得关注的是，HPT绩效改进流程还有三个非常重要的元素：评价、挑战和支持。这三个元素应该包含在培训项目当中，贯通于每个细节。例如支持，支持值得说企业、部门、领导、同事、客户五维的支持，在培训项目中，员工由于要改变原来的状态去达到企业要求的标准，难免会有不适应，我们可以引进一些员工较为容易接受的受训方法，例如教练技术法、混合式学习法等等，这些都是员工容易接受的受训方法，这就体现企业对员工的支持。
其实HPT绩效改进技术还可以用于人力资源管理很多方面。我们现在总是在强调，经营一家企业，干一份工作，都必须要有互联网的思维——以客户为核心的行动力模式。HPT则刚好迎合了这一模式的需求，从客户的期望出发，修正工作行为，提高工作效率。
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谢谢分享~