【前言】
一般来说，企业的培训管理发展会经历了解学习——引入课程——资源建设——精细管理四个阶段。发展到第三阶段，培训管理的呈现“内部为主、外部为辅”的特点，重心在于培训体系的建设，其中最核心的部分，就是内部讲师队伍及课程体系的建设。
我们公司培训发展目前正处于“资源建设”阶段。自2012年下半年开始着手构建公司内部讲师体系，我有幸作为项目的全程参与者。借助三茅本月的征文平台，对公司前期内部讲师的“选用预留”工作做一个全面的回顾和总结。 闲话少提，言归正传：
一、讲师队伍组建
1、基本要求：确定讲师任职的基本条件（负责敬业、理论水平高/实践经验足、表达能力强、可编写讲义试题或有具备其他资质等），同时结合公司实际作出规定，内部讲师分为管理类、技术类、操作类，再根据其授课范围与影响力分为部门级（由低到高依次为见习-初级-中级讲师）和公司级（由低到高依次为见习-初级-中级-高级讲师）。这些都在内部讲师管理办法中明确。
2、讲师来源：公司提倡员工能者为师，符合上述讲师条件的员工可由通过部门推荐或本人自荐报名参加内部讲师。（公司有制度要求：部门级及以上领导、参加外派培训的员工有义务承担内部讲师的任务）
3、讲师评聘：为保证讲师评审工作的公正公平，公司成立“内部讲师评审组”，由公司分管人事的副总担任组长，组员来自各部门的优秀管理干部、技术骨干及操作能手。由评审组对报名的内部讲师进行评比定级。
（1）试讲定级：根据讲师类别分类分组安排现场试讲，试讲讲师提交自己报名时登记的课程的PPT课件，试讲10分钟并回答评委提问。评委对课程实用性、课件质量、授课态度、开场、语言表达、授课技巧、进度控制等维度进行评分，并给出定级意见。人力资源部综合汇总各评委意见，确定试讲讲师的最终级别。
（2）发证聘任：试讲定级为内部讲师的首次资格评定，人力资源部将所有报名讲师的试讲评级结果进行汇总并在公司内网公示后，召开内部讲师评聘会，颁发讲师聘书，有效期一年。同时建立公司内部讲师库并进行维护。
二、讲师培养与使用
1、分层级开展TTT培训，确保胜任
（1）TTT培训基础班：面向较低级别讲师（部门见习、初级及公司见习级），主要是面授讲师授课基本要求及注意事项（克服紧张、身体语言应用等）。
（2）TTT培训中级班：面向较高级别讲师（部门中级、公司初级及以上），外聘资深优秀培训师分批次开展。通过分组讨论、实际演练、游戏等多种方式，进行授课技巧、语言表达、课程开发等方面的综合培训，进一步提升讲师专业技能水平。
2、提供更多授课机会，科学使用
人力资源部在统筹各级培训计划时，充分使用各类讲师，根据培训项目的大小、受训学员的层级针对性安排不同等级的讲师进行授课，为更多讲师提供授课机会，并建立讲师授课台帐。同时要求培训组织者和学员共同填写《授课效果评估表》，汇总分析评估意见并及时反馈授课讲师以求改进。
此外，公示内部讲师库（含讲师类别、等级、主讲课程等信息），鼓励讲师跨部门的授课，当一个部门的现有讲师无法满足其培训需求时，可从讲师库内选择其他适合的讲师进行授课，提高已聘讲师的流动性和使用率。
3、组织课件开发与评审，深挖潜力
公司还组织内部讲师进行课件开发，发掘并培养讲师开发设计课程的能力。要求讲师结合自身专业特长及工作经验，开发或设计实用性内部课程，编制授课课件。并安排专业评委针对课程重要性、课件内容准确性、课件内容与教学目标的契合度、课件逻辑性、题库建设等方面进行评审。评审合格的课件入选公司课件资源库，在公司范围内共享。
三、讲师激励
这里仅简单罗列一下我公司的讲师激励措施：
1、发放讲师津贴及课程开发费
公司已聘任讲师按既定培训计划及要求授课且效果评估达标者，均可享受讲师津贴，讲师津贴=课时单价×授课时数×津贴系数（不同级别的讲师课时单价不同，业余时间较工作时间多；津贴系数由授课效果评估得分决定）。需要特别指出的是，管理人员等对下辖部门及本部门人员开展的例行的分享/交流/培训,不享受讲师津贴。对于最终投入实际使用的教材或讲义，公司将对编写人员给予300-1000元的课程开发津贴。
2、提供更多发展机会
公司部分政策向内部讲师倾斜，为内部讲师提供更多发展/成长机会，具体包括：（1）内部讲师可旁听公司内所有外聘培训课程，优先参与公司内与本职工作有关的各项培训；（2）可申请参加与自身授课内容相关的外派培训或参观考察等活动；（3）公司所有内部培训资料对讲师公开；（4）后备人才选拔、个人绩效评优、职务晋升时优先考虑内部讲师。
3、讲师风采展示
在公司厂报开设“讲师星光榜”专栏，每期推介一名公司讲师。对讲师产生 “荣誉激励”的作用，同时也能使更多员工了解讲师，带动其加入讲师队伍的兴趣。
4、开展各类讲师活动
人力资源部同时有计划开展系列主题活动，带动讲师的积极性，有效激励讲师。如开展讲师年度考核，实施晋级评定，组织讲师沙龙活动，节假日发送短信祝福，建立内部讲师腾讯通群实时分享先进理念和经验/研讨授课技能/头脑风暴解决工作难题等，这些面向讲师的专项活动，调动了讲师的积极性和参与度，增强了内部讲师的自我实现意识。
自2012年9月起至今不到两年的时间，我公司内部讲师队伍建设从无到有，已初具规模（现有讲师260余人，基******满足公司大部分的培训需求），对内部讲师的管理与体系建设也取得了一定的好效果。
内部讲师体系的建设当然还有很多工作可以做，管理措施也需要持续创新。本文仅凭个人记忆罗列了公司内部讲师体系建设的一些做法，难免存在疏漏之处，请各位批评指正。
PS：如果可以，请允许我将此文献给曾与我并肩奋斗及现在仍与我并肩奋斗的培训科同事：BJB、TL、NR、FQ、ZGW、CYF、XZJ、HTA，感恩我们一起走过的日子！
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2楼 Dreamy孙娟
我们讲师一直存在，所有的讲师加起来也有100多位。但是只有09年针对部分讲师进行评比外，其他的讲师都是有需要就请部门提供一个人员来上果，并没有进行管理。无论是对教材还是讲课的台风。自从2014年3月起开始慢慢的对讲师进行评比。但这只能是讲师队伍组建的第一步。从楼主的分享中有看到很多自己需要做的事情，谢谢了。
6 位牛人参与
刘伶谈薪论效
秉骏哥
刘不是
丛晓萌
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6楼 wfxiaocao
怎么也不跟大家说下你参与征文了啊，写的真好，我们必须要顶啊。可惜已过了投票时间……
知也无涯
@wfxiaocao：哈哈 纯粹为了总结前期的工作