由于是半路出家做HR，所以我最初对员工培训工作的管理更多是萧规曹随，基本按过去公司常用的方式进行，其中也会有一些小小的改进，但总体而言是实施过程不规范、培训效果也不理想，员工有比较严重的厌学情绪，参与率低；老板看不到培训给企业生产经营管理带来的成效，也对培训工作不满意。
随着这两年对人力资源管理知识的深入学习和同行之间的广泛交流，我对员工培训有了更为深刻的认识。其实员工培训工作能否有效进行，得到大家的认可，关键在于这个培训能否为相关各方带来好处，是否属于增值活动。对于老板而言，他要看到通过培训，企业运行效率提高了，生产成本降低了；对管理者而言，他需要看到培训促进了部门和管理环节效能的提高，有利于部门绩效的改善；对于员工而言，他要看到培训能够提升他的技能或水平，让他得到绝对的成长，要通过培训有所收益，而且能为其晋升或增长工资提供帮助。我从下面三方面谈谈我们公司去年起在培训方面的具体做法：
一、培训需求分析。其实要做好员工培训的前提是需求分析必须做到位，否则后面的工作都是缘木求鱼、无的放矢。而要做好需求分析，首先要和老板做直接的沟通，必须要清楚了解到老板在企业发展战略思路方面有什么想法，对企业发展的方向和目标有什么定位，这决定了培训的方向和目标；其次要和部门负责人做好沟通，因为他们是最了解下属人员的想法和现状的人，他们在和下属员工的接触过程中也清楚大家在知识、技能方面的不足和期望，还有他们对培训方面的见解也可以作为培训需求分析的重要参考意见；再次，要和一线重点岗位员工做好沟通，因为有时部门负责人在调查员工培训需求时，也会有因沟通方法不当或者敷衍了事造成没有真正了解员工的培训需求。我们可以通过座谈会或一对一私下摆谈等非正式的方式来了解这些员工的真实想法。需求分析之前做好各相关方的沟通后，我们要发放正式的需求调查表进行系统全面正式的调查，然后结合沟通情况、岗位工作分析确定基本的培训需求，从而拟定培训计划。
二、培训计划的制定和实施。根据培训需求分析初步拟定培训计划之后，我们将计划草案反馈给老板、各分管副总经理和部门负责人，再次征询大家的意见，对计划细节进行完善和修改，形成正式的培训年度计划。内部计划的实施：我们针对培训年度计划制定了培训实施方案，由培训专员负责跟进培训方案的实施情况，与培训讲师做好培训前的准备和培训中的效果反馈、培训后的评估。每次的培训教材都由培训讲师和培训专员一起进行编辑整理准备好，发放给每一个参培的员工。这一点虽然企业要花点银子，但改变了过去培训讲师在上面讲的口沫横飞，下面参培员工做笔记效果差、昏昏欲睡的状况，员工学习后还可以回去巩固提高。外部培训计划的实施则重点是与培训机构的协调沟通及与参培人员所在部门的提前沟通，做好培训期间工作安排，确保不因外派员工影响了生产经营的正常运行。
三、培训评估。培训效果的评估方面，内部培训我们采取阶段考试和年度统一考试两种形式，同时把这种考试结果与员工绩效考核和技能评级挂钩，让认真学习的员工能够从中获益，的确调动了员工培训的积极性。我们考试之前都会把考试大纲进行公布，让员工知道该学些什么，我们会考些什么。考试大纲则是根据培训教材来编写，培训教材则是根据培训需求分析和企业发展要求进行针对性培训编写出来的。所以整个培训考试考核过程其实就是要告诉员工你必须要掌握哪些知识，你才能符合公司考核的要求，你才可能更好的提高岗位技能，你的经济利益也会随着知识水平的提高、技能等级的提高得到体现。外部培训的评估则更多是看取证情况和适时安排外培人员担任内部培训的讲师，为公司内员工传授外培获得的知识，通过对培训效果的反馈调查来评估外培人员的培训成效。
在入职培训和转岗培训方面，我们也是严格按三级培训来开展，编写了专门的入职培训教材，由培训专员负责跟进部门和班组入职、转岗培训的进度，安排培训后的考试。这一点上我们改变了过去三级培训走过场的做法，评估方面也以正式考试作为基本方式，而不是简单的由相关负责人签署培训效果评估意见了事。因为我们觉得考试这种评估方式可以量化，也容易给参加培训的人施加学习的压力，避免流于形式和敷衍塞责。
我们在培训工作方面的思路和方法虽然与人力资源管理专业理论之间还是存在一些差别，也许在程序和方法上没有完全达到专业的水准，但员工的参与积极性提高了，培训效果也有了明显改善，老板表示满意，所以我觉得适合于企业实际需要的培训方式才是最好的。
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