注：因涉及酒店信息故将酒店名称更改为“三茅”
摘要：员工流失对于酒店的运营具有直接的负面影响。酒店为了填补员工流失造成的岗位空缺，不得不重新发布招募广告、筛选候选人、录用安置新员工，安排对新员工上岗前的培训。这些活动造成高昂的人员流失重置成本。员工是一个酒店的最基本、最宝贵的财富，本文通过分析酒店的人员流失原因，从薪酬制度、员工培训和职业生涯规划等方面提出了一些解决的方法，希望能够使酒店较高的人员流动率得到改善。
关键词:酒店 员工流失 改革措施
在酒店业的竞争中,人员的竞争是酒店生存和发展的一个重要组成部分，一个酒店无论其组织如何的完善，设备如何的先进，如果酒店的员工没有发挥积极性，为客人提供热情周到的服务，那么这个酒店都不会成为一个星级的酒店，因此，人才流失将会对酒店造成很多不利影响。据专家研究表明一般行业的人员流动率在5%-10%左右，酒店作为劳动密集型的酒店员工正常的流动率也不该超过20%，然而现在“三茅”酒店的员工流失率高达44%，这给酒店的人力资源管理敲响了警钟，如何让酒店的人才流失率保持在较低的状态下，已经成为酒店人力资源部门所思考的问题。
一 、“三茅”酒店人员流失现状
“三茅”酒店坐落在都教授的故乡，位于主要商业娱乐区的显要位置，具有独特的建筑设计风格。酒店内各种设施一应俱全，多个餐厅工业各种菜肴。酒店共有367间客房，所有客房均设有国际直拨电话、小酒吧、冰箱、彩色电视、全天国际新闻、私人浴室、互联网接入、以及独立控制的空调系统为客人提供优良的服务。
截止于2013年12月31日，酒店有员工444名。其男员工人数为214人，女员工的人数为230人，男女比例基本平衡。学历构成为：高中及高中以下学历的为244人，占总人数的55%；中专学历的为69人，占总人数的16%；大专学历的为102人，占总人数的23%；大学本科学历的为29人。
据统计酒店2013年的平均人数为439人，离职的人员为191人。也就是说在2013一年中，酒店员工的年流动率为44%，酒店有超过了三分之一的人员进行了一次换血。
根据员工入店年限的不同，将员工的的离职类型分为5种：
（1）离职时在酒店工作年限不满1年的人员为107人，占全年离职人数的56%；
（2）离职时在酒店工作年限为1-3年的人员为53人，占全年离职人数的28%；
（3）离职时在酒店工作年限在3-6年的人员为15人，占全年离职人数的8%；
（4）离职时在酒店工作年限在6-10年的人员为9人，占全年离职人数的5%；
（5）离职时在酒店工作年限为10年以上的人员为7人，占全年离职人数的3%。
酒店的直接对客服务部门培养一个在工作岗位上能够独立对客进行服务的员工大约需要3个月的时间，在这3个月中，酒店派人对新人进行培训，花时间让员工熟悉环境和操作流程。在员工的熟悉工作的过程中酒店付出的巨大的精力和金钱之后，可以说回报甚小。在之后熟练对客服务的员工才开始为酒店创造经济收益了。全年有191名能独立对客服务的员工离职，那么酒店就要花更多的时间和精力去招聘新的适合的员工，为此给酒店造成的间接经济损失是不可计算的。
对于酒店来讲，适当的员工流动对酒店的发展会很有利。这种流动会给酒店带来新的员工，带来新的意识,新的观念,新的工作方法和技能,从而改进和提高酒店的工作效率，给酒店注入新鲜的血液。但是目前员工40%多的流动率却是在向酒店的管理层亮起了黄色预警灯。
二、”三茅”酒店员工流失的原因分析
员工职业目标各有不同，每个人跳槽的动机也会不同，酒店员工离职的原因主要体现在以下几个方面：
（一）酒店行业的大环境
在90年代初期，酒店业对打多数的年青人有着美好的向往，工作的环境好，制服漂亮，还有工资待遇高。这些吸引着大批的人来到酒店应聘和工作。但随着经济的发展，其他新兴产业的发展，酒店行业整体也已从高利润时期进入到低利润时期，员工工资也由改革开放初期的绝对高薪转变为目前的相对低薪。在两相对比之下，部分年轻人就会选择从事其他的行业。
随着酒店业的激烈竞争，新成立的酒店“挖走”竞争对手的员工，既可削弱对方的实力，又能为己方迅速充实管理团队赢得宝贵的时机。因此新酒店为了挖到老的酒店从业人员在工资上也不会手软，重金礼聘。
（二）员工方面的原因
1、寻求更好的发展机会
酒店发展到一定的规模，员工的职业发展便容易受到局限，会在条件成熟时向外寻求新的发展机会。
一个中型的酒店至少有400人的员工，而在这些员工中，80%的人员是基层员工，只有20%的员工会成为中高层管理人员。一个操作层的普通员工在升职到主管至少需要5年，由此影响到员工20多岁在酒店工作，工作几年后，如果工资和职位都没有大的变动，或是30岁还没有升上去，就会觉得该离开酒店，不想从事基层的工作。员工在原来的酒店不能得上述方面的满足，那么他们就会选择新的环境，在新的环境中去寻求这种满足。
2、获得更高的报酬
对191名离职员工离职时的工资调查统计表如下：
离职时工资 人数 占总人数比例
1500元以下 143 75%
1800元以下 29 15%
2200元以下 14 7%
2600元以上 5 3%
由上述的表格可以看出在员工在离职时工资为1500元一下的人数为143，占总离职人数的75%是最大的一块。随着工资得增加离职人数不断的减少，低工资员工在跳槽时，较为重视的是工资。在遇到适合的酒店，工作环境、职位都和现在所处的状况相同，工资待遇却比现在更多时，员工就会考虑跳槽。
3、自己觉得不适合酒店工作
酒店在对大学生招聘时的岗位都是酒店的基础岗位，要一个经过万人挤独木桥一样的高考进入大学读书的学子们，重新和那些学历不如他们的人干同样的活，甚至是管理他们，这些都会使他们在心内不能适应这个过程。又累又枯燥的工作也和酒店光鲜的一面有着巨大的差异，这些种种的落差都会使得他们最后流动出酒店。
4、员工的职业倦怠感
根据心理学家做的一项调查显示，人在刚刚认识某项工作时都会抱着满腔的热情，但是随着时间的推移，当越来越熟悉此项工作，每天反复的干着相同的事情时，就会产生怠倦感。这种怠倦感是有内向外发展的，是一种身心的疲惫。对于在酒店中工作的大部分员工来说，几乎每天上班干的事情都是相同的，每天按照规定的服务流程在对客服务。日子就这样一天天的重复过着，上班对他们已经缺乏了新奇感，有的可以说是到了一种麻木状态。为了让疲惫的身心的到充分的休整，部分员工会为此提成离职，对他们来讲，休整是为了走的更远。
5、其他方面的原因.
还有些员工由于个人方面的原因而离职。比如，有些女员工是为了更好的照顾小孩或是家里的老人而离职；有的会因为自己身体的健康状况不能再适应酒店的倒班工作而离开酒店等等的原因。
（三）酒店内部的原因
1、岗位工资低
目前酒店员工流动率如此大的原因很大程度归咎于酒店员工的整体工资水平偏低。例如酒店的管事部员工工资而言，目前酒店管事部员工的工资大概在1200-1300元之间，而同等水平的班班酒店管事部员工的工资在1200-1600元，尤辽阁酒店的工资水平为1180-1500元，喜来登酒店的管事部员工工资在1100-1550元。从几家酒店的对比可以看到酒店管事部员工的工资明显低于同等酒店的平均水平。这样就是造成部分员工在掌握到了工作技能后，一直都没有拿到与其工作岗位或能力相匹配的工资甚至是低于业界的一个平均水平时，就会对目前的薪酬感到不满。如果这种情况一直都得不到改善，那么就会使得一部分员工选择离开酒店，到薪资更高的地方去。
2、酒店没有给员工提供更宽的发展空间
截止于2013年12月31日，酒店共有员工444人。根据员工的年龄不同，我们可以将这些员工划分为5个层次：第一层50岁以上为31人，占酒店总人数的7%；第二层40至49岁的为107人，占酒店总人数的24%；第三层30至39岁的为113人，占酒店总人数的26%；第四层20至29岁的为170人，占酒店总人数的38 %；占第五层20岁以下的为23人，占酒店总人数的5%。从上述的数据中可以看出，目前酒店的员工的年龄结构是一个年轻化构造。30岁以下的员工就近乎占到总员工人数的一半。对于这部分员工来讲，目前的工作是为他们练习翅膀的时候，能让他们在未来的工作旅途中飞的更远，他们不太注重岗位工资得高低，但要求该工作岗位一定的具有发展潜力。让他们可以在那个工作岗位上自我完善、自我发展，甚至是展示是个能展示自己才能的空间。而酒店的中层管理职位，一般都是从本酒店的员工中提拔，这种提拔的机会是以前这个岗位上的领导离开了酒店，该岗位有空缺，一个普通员工从领班在到主管，在理论上需要5年，而在现实生活中，会存在很多因数去影响这个提升的过程，或是进店的年限，或是与领导的关系，甚至是领导岗位没有空缺等等的原因。而有能力的员工因为没有能登上仅有的几个管理岗位而跳槽，寻找新的发展机会。
3、培训工作与员工需求差距大
目前酒店对员工的培训较少，除了新员工参加一系列的入职培训外，老员工的培训几乎很少开展。酒店的培训工作存在诸多问题，培训的项目不能满足酒店管理和酒店服务水准日益提高的培训需求外，也不能满足员工希望提高自身素质的要求。由于管理者对培训工作的必须性认识不够，酒店文化与经营业绩紧密联系的认识不足；培训理念和培训方法的简单化，培训手段和培训模式相对的落后，培训内容针对性不强，层次低，这些都使得培训的质量和效果不很理想。缺乏专业的培训老师，培训制度与机制不完善，这些也促使员工的培训积极性不高，对酒店培训不抱希望。
三、”三茅”酒店人才吸引、培养与保留的管理建议
（一）改善酒店薪酬体系
在一个组织中，薪酬是由基本薪酬，可变薪酬和间接薪酬三部分构成。在酒店的工作岗位中，基本薪酬与可变薪酬两者之间的比例可以根据职位的不同而进行一些的调整。基本薪酬是根据员工所在的工作岗位、具备的工作技能、能力或资历向员工支付得稳定性报酬，也可以说它是一个岗位工资。
酒店目前员工的月工资总额=基本工资+浮动工资+月奖金，这三大部分组成。基本和浮动工资是由员工的岗位级别来确定，岗位的高低直接决定了这部分工资的高低；月奖金是根据酒店的经营好坏来确定，也就是说酒店的员工工资每月几乎是固定的，使得酒店得薪酬不具备激励性。而维克多的期望理论提出：个体受激励的程度与受激励者对自己达到目标的可能、实现程度的估计和受激励者对目标价值的评价密切相关。在当达到目标的可能性在中等时，员工的动机最强，受激励的程度也最高；目标过高和过低都不利于这种激励。
在目前实践得操作中可以看到，酒店的岗位工资明显得低于同行业的水平，在对这部分工资进行调整时，要对整个酒店得岗位进行梳理，行业工资水平进行调查，然后在根据酒店的发展战略目标来制定。可变薪酬部分可作为一个绩效工资部分，制定相应的绩效考评政策来考查员工，个人绩效目标与酒店的经营目标相结合，员工薪酬与绩效挂钩，这样可以起到激励员工的效果。
（二）加强员工培训
员工培训是酒店人力资源管理工作中的一个重要环节，调查员工的培训需求，根据工作和岗位的需要来对员工进行培训，使员工感受到在酒店工作就能得到良好的培训机会，满足他们对自我提升的需要，感受到酒店管理层对他们的重视，酒店需要加强员工培训方面的内容。
1、酒店培训具有针对性
培训内容与岗位的职责相联系，对于服务操作部门还应该注意培训的理论知识与实际操作相结合，如此才能让员工在工作中更能如鱼得水。在培训工作的安排上，可以根据酒店的经营情况，淡季的培训工作和内容就要比旺季的多。酒店培训工作还可以根据员工的需求，部门以及培训对象的不同而制定相应的培训计划。
2、岗位交叉培训
交叉培训是一种员工通过接受额外服务技巧的培训来满足不止一个工作岗位需要的培训方式，它是一种在职的培训方式，员工可以通过部门岗位的轮换来学习新的知识，还可以提高员工在服务时的质量。交叉培训有助于酒店对人力成本的控制，尤其是在旅游旺季，酒店业务量的突增或员工生病、休假以及员工离职导致酒店内部出现工作缺位时人员能够及时补充。在另外一方面上，新岗位给员工带来新的挑战，可以减少员工在一个岗位上由于长期重复同样的工作而产生的厌倦感，重新燃起他们对工作的兴趣，也可以降低员工的离职率。交叉培训还可以使员工一专多能，在对客服务质量和效率上都有很大的提高。
（三）人性化管理
1、加强与员工的沟通
酒店对客人提供的服务产品品质的满意程度是从该酒店员工的服务中直接体现出来的，员工是酒店的宝贵资源和财富。而且随着社会的发展，员工与酒店的关系已经不在是简单的一种劳动力的买卖关系，员工在酒店工作也不仅仅是为了获得劳动报酬，他们还在情感上有着需求，希望工作环境的轻松，领导层的理解以及同事关系的和睦等等。因此要求管理者在工作中进行人性化的管理方式，对员工表现出充分的关怀和理解。与员工进行有效的沟通，和他们交流感情，排除他们在工作中遇到的不愉快事情，为他们创造一个良好的工作环境和氛围。管理者还应该热情的对待每位员工，关心他们的除工作以外的一些事情，了解他们的爱好或是家庭情况，掌握员工在思想情绪上的波动状态。在工作上充分的信任员工，尊重员工为酒店发展提出的建议，加强员工对酒店的热情度，提高员工对酒店的满意度和忠诚度，从而使得员工从心里和感情上对酒店产生依赖，不会的轻易的离开酒店，减少酒店的人员流动，真正做到感情留人。
2、员工的职业生涯规划
所谓职业生涯是指一个人一生中在不同职业岗位上工作过的所有经历。个人的职业生涯与组织有着紧密地联系，个人的职业生涯设计的再好，如果组织的发展不好，个人的职业规划也不能得到实现。因此组织对员工的职业生涯进行管理，帮助他们设计其职业发展规划，让他们看到自身未来的发展方向和目标，和酒店的发展联系起来，提高他们的工作积极性，如此可以在一定程度上降低员工的流动率。这种员工的职业规划设计对在酒店工作的大学生和年龄22-35阶段的员工尤其重要。酒店帮助他们设计职业规划，让他们能更清晰的了解到自己工作的目标，使他们对如何达到目标有了更深层次的思考和清楚了自己需要努力的方向。酒店在招聘时，将那些有潜质并且热爱酒店工作的人，按照他们的特点分配到酒店相应的部门，经过一段时间的基层工作锻炼，通过酒店的考评，在各项指标都达到的前提下提升他到一定的职位，使员工工作更有动力，酒店也能留住培养出来的优秀人才。
酒店是以人为中心的行业，酒店的管理说到底就是对人的管理。较大的员工流失率会对酒店的经营管理带来很大的影响。因此通过分析酒店员工流失的原因找出具体的解决方法，留住员工，尤其是优秀员工是今后酒店人力资源管理努力地方向。
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6楼 廿木四水
好，字字珠玑，很有体会！