解决措施：
1、 必须审视我们的绩效管理体系，首先保证我们的考核体系没有问题，一套完整的考核体系应该是有自己的绩效管理办法、操作流程、绩效指标库、绩效述职报告（合约）、以及相关的绩效管理工具（例如工作督导卡），我们首先就是要完善制度，形成目前的考核情况和企业文化和制度有很大的关系，企业文化的改变不是一朝一夕能完成的，而改变和完善制度则容易多，所以先从制度入手从制度层面保障，在绩效制度里我们应该明确各部门负责人和HR部门各自在考核中的作用和角色，引入强制分布；
2、 完善绩效指标库，绩效考核最忌讳的是指标不能量化和领导拍脑袋打分，在我们进行指标设计的时候务必要求各部遵循SMART的原则，每个指标必须有自己的计分方式，包括MBO的项目，最大程度量化所有的考核指标，明确指标来源和计算得分的办法，针对一些经常对下属考核比较严苛的部门在设计评分的时候可以讲减分项设置减分力度小点、加分力度大些，例如一些非关键性的指标非涉及核心业务的考核项目，每少一个点减一分，每多一个点加2分，考核过松的部门反之亦然减少他们自由发挥的空间，确保考核的公平准确；
3、 引入关键事件法作为一个绩效考核加分或者减分的项目，这个要求我们各部门负责人乃至人力部门要注重员工的个人工作过程中的表现，避免出现近因效应；这些关键事件可以影响到员工的绩效考核得分；
4、 划分不同的标准，除了强制分布外，我们还可以根据各个部门的日常考核得分规律，制定出每个部门的各项考核得分标准，例如A部门领导日常打分比较严格那么他们部门的优秀分数可以核定为80分，B部门领导打分比较过松，那么部门优秀的控制线可以设置在90分，这样做到部门之间的比对相对公平；
5、 引入绩效考核小组的概念，在部门进行评分的时候，不看部门所有员工，而是看部门负责人的打分，部门负责人的打分由总经理或者绩效考核小组打分，这样就避免了严苛部门和过松部门之间参加评比的时候不公平；
6、 引入第三方评价体系，例如HR部门，作为第三方评价，给予一定的权重（视具体情况而定），必要时改变考核结果中各项评分人员的评分占比权重或者流程；
7、 加强对考核人的考核工作，在考评人的考核指标设计中，增加对其考核行为评价的指标项。如在“工作责任心”指标定义中增加“对考评工作的正确理解和执行”条款，并给予适当加大的权重；在绩效分析与反馈环节加强对考评人的打分情况的反馈，指出其在打分过程中的偏差和错误并给予指导，帮助改进打分的有效性；
8、 加强对各部门负责人的培训和教育工作，要让其知道绩效管理工作的重要性，交给他们绩效管理工作的方式和方法，授人以鱼不如授人以“渔”，强化培训工作，要让他们明白绩效打分的严苛和过松对团队和员工个人的影响，加强他们对绩效管理的认知和执行，切实落地好绩效管理工作，发挥绩效管理提升工作业绩的作用；
9、 建立员工绩效考核申诉机制，确保绩效考核工作的公平公正，加强绩效考核结果运用的空间，使得大家对考核更加重视，例如将考核结果与员工的个人晋升、发展、加薪、奖金发放、外派学习培训、各项评优评先工作，这样的话大家都比较重视绩效考核，分数自然不会乱打了；
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