DAY1:用人之道--衡量人才,考察人才成长潜力,一个人的成长潜力,要看挑战精神和思考力,思考力分三要素:思考技巧、思考意愿、思考体力。挑战精神方面,看人才对待未提的方式,例如:发现问题,就会思考“这样做能否解决问题”,并试着提出解决办法,这种人就是具有领导力的。
DAY2:角色扮演培训法,贴近实战,反复演戏提高员工沟通能力,充分提高思考能力,未来工作中发扬长处,团队内部更好交流经验,相互学习;形成风险预案以备不时之需;角色扮演没有标准答案,要学会在模棱两可的选项中做出决定;根据工作年限分组按需培训,给各级人才带来五个好处:锻炼沟通能力、获取反馈信息、学会换位思考、促成内部经验交流、形成风险预案。角色扮演核心是培养员工解决问题的领导能力,不仅仅适用于新员工,对中层管理人员也大有益处。
DAY3:顶尖员工的管理及培养,他们不仅能带动团队效能,也对公司发展起到有效作用,但在管理和培养过程里要根据员工特点和优势进行客观分析和评价,为其设置具有难度且具备挑战性的目标,找准强有力目标或对手,过程中做好引导,往公司需要的发展方向前进,避免机械僵硬考核,在人文关怀和潜力激发上支持、赋能,员工成长的同时,也为团队提供正向激励。
DAY4:激发老员工潜力,闲置老员工是一种资源浪费,他们的经验丰富,对企业文化认可,相对年轻人老员工粘性更强,往往工作中容易忽视老员工的培训和积极性调度与管理,一边给与老员工尊重与光滑,另一边给予平等竞争机会和客观评价。未被晋升的老员工在团队人数中占大多数,更需要企业管理者高度重视,分析未被晋升的原因,通过科学手段进行分析,采用访谈调查法、专项测试评估法、现场观察法、关键事件调查法、绩效分析法、能力胜任模型测试法等组织培训,帮助老员工认清自身特点与不足,激发潜在能力。
DAY5:用对人做对事,甄别类型,成员分为模范者、高成本生产者、乘客、减损者,又细分为八种职场角色:新星、大师、压路机、偷渡者、兜风者、圆凿方枘和懒人,再根据每种角色特性来投入领导力资本,提高工作效率;常见的四种管理场景,1、成熟管理者空降到一个陌生团队;2、新晋管理者领导原先的同事;3、通过部门拆分或合并来重组团队;4、领导需要裁员的团队;常见的错误领导力投入方法有三种:1、把领导力资本平均分配给所有团队成员,平均主义;2、把领导力资本更多地分配在需求声音最大的人身上,会哭的孩子有奶吃;3、把领导力资本更多地分配在更容易分配的地方。运用2种领导力服务评估表,表明谁需要更多的领导力投入;利用麦肯锡的方案让团队成员产出效能,促使团队良性发展。
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