Day1 认识心智模式：构建看问题的新视角

我们就来一起探讨探讨——心智模式到底是如何影响我们的底层逻辑的。

首先让我们先来看一看何谓心智模式？

心智模式存在于人的内心深处，是人的思想所依据的“标准”，它就是我们对待事情的态度的惯性模式，也就是我们生活中所说的“三观”——世界观、价值观、人生观。

它是不易被察觉的。它通过潜移默化的方式，不动声色地影响着我们的思维模式与情绪模式。比如说：当你认定某人是坏人又不得不与他打交道时，那你的第一反应一定是“如何保护好自己，以免遭受伤害”。事实上，无论你内心有何种想法，都是基于认定“这个人很坏”，而随之怎么说、怎么做，都是以所认定的这点为基础。

这样习惯化的想法我们就把它叫做心智模式。

那么心智模式对于我们而言到底有多重要呢？它至少在两方面起着非常重要的作用：

首先，它塑造我们的经验，影响我们的情绪。换句话说，它决定我们的思维模式与情绪模式。它的不同，会让我们对同样的事情有不同的解读，如同一个“滤镜”，决定一个人能“看到”什么，它是压力，还是挑战？

其次，心智模式还会影响我们的行动。我们的情绪、思维和行动是一体的。什么样的心智模式，就会产生什么样的行动和创造什么样的效果。

积极的思维经常会通过激发有效的行动，来验证它本身的正确性。如果你觉得一件事可以应付，那你就会想各种办法，全力以赴去做。最后，这件事果然做成了，这加深了你“我能应付”的信念。这是一种积极的循环。反之，如果你觉得自己做不到，你可能就会拖延、想退路、找自己做不到的理由，最后这件事没有完成，这也会加深你“我做不到”的信念。这是一种消极的循环。

除此之外，针对心智模式的重要性，作者还提出了一个非常重要的观点，那就是新时代，所有企业里的问题都是人的问题，所有企业里人的问题都是管理者的问题，所有管理者的问题都是心智模式的问题。

而所谓的企业管理者的心智模式，可归结为三个问题：在企业经营管理的过程中，你如何看待你自己？ 你如何看待有关的人、事、物？ 你如何看待问题？

企业中的问题本身并不是问题，我们看问题的态度才是问题；一般问题本身并不复杂，复杂是因为我们作为管理者常常站错位置，没有以一个全面的视角去看待问题。

系统动力学认为，世界由三层构成，我们可以把它称之为“三层世界”，即物质世界、心理世界和系统世界。

物质世界指人的意识、理性所反映的世界，包括自然界与人类社会。在这一层看待事物时，我们往往讲道理、分对错。很多企业管理者的心智模式便是停留在这个层面，他们相信管理得用理性。所以你会发现，当这些管理者谈论起管理时，方法、技巧、流程是一套又一套的，即使不管用、没效果，仍然坚持。这种唯物的心智模式，简单地认为人类对世界的数学认识和理性认识揭示了事物的本质。

事实上，我们所置身的世界，除了有我们外部感官所反映的物质世界，还有我们内部的世界，也就是心理世界，即人的潜意识、心理活动。在这一层看待问题时，我们会关注到人的情绪与感受。没有心理世界，外部感官所获取的信息，充其量就只能是一堆信息罢了，而不能得到有效梳理，让信息往恰当的地方流动、安置与利用。相比意识的被动，即受头脑控制，潜意识更加敏锐与灵动。懂得从心理层面看待问题的企业管理者，会更有意识地去做好管理，学会关注到员工的内心。

第三层世界是系统世界，即人所在的系统，以及系统所赋予人的身份和角色。事实上，一个企业管理者的成功或者快乐，就是往高处走，最大程度地提升自身能力，获取更高级别事物的资讯与知识。假如你的心智只停留在第一层物质世界，又或是稍微好一点，停留在第二层心理世界，那你就只能获得意识或者潜意识层面的知识，无法得到更大的、关于系统层面的能力，最后导致管理失败的局面。

我们都活在三层世界里，要想成为一名优秀的管理者，我们必须培养起新的心智模式，认识世界的结构有层次之分，并培养起用三层世界看待问题的心智模式。因为单看任何一层都不全面，都有欠缺。而企业管理者只有站在较高层面上理解事物时，才能照顾全局，更好地解决问题。

Day 2 重新定义管理：理性管事，感性管人

什么是管理呢？从本质上来讲，管理就是运用手上的资源去达成目标。它包含“管事”与“管人”两个部分，并且这是不同的两件事，需要区分开来看待。总结为一句话就是：对事用理性，对人用感性。

在企业里，管事主要以6种资源为对象，人、财、物、技、讯、时；而管理的工作主要包括4个，策划、组织、督导、控制。换句话说，管事其实就是通过对人、财、物、技、讯、时的策划、组织、督导、控制，来达到企业目标。

通常企业中某件事情没有做好，跟资源不够无关，而跟对资源的策划、组织、督导、控制有关，就如下棋。

企业管理者在工作开始之前，便需要做好策划、组织；在工作开始之后，才要做好督导、控制，以让资源得到最大利用，实现企业效益最大化。这便是管事的技巧。但切记，这套只适用于管事，管人不行。

既然管人对企业如此之重，那么我们作为管理者，要怎么管理手下呢？

孟子曾经说过：“得人心者得天下。”管人，说白了，管的就是人心。在企业里，一个只会管事的人充其量只能算个“主管”，而一个真正会管人的人才能称得上是领导，算得上优秀的管理者。管人归根结底就是管心，管好了人心，就能成为人心所向，使员工从思想上、行动上都能自觉自愿、自动自发地为企业的目标努力工作。所以，作为管理者，需要转变管理的心智模式，从“心”开始做管理，赢在人心上。

而想要获得人心，就必须掌握以下关于管人的三个概念：

第一个概念是理性管事，感性管人。

什么是内圣外王呢？其实就是“对事用理性、对人用感性“。这种管理方式可以帮你快速笼络人心。具体怎么做呢？在遇到问题的时候，一定不要感情用事。比如某个下属跟你的关系很好，但是公司因为业务调整，他的能力已经无法跟上公司的发展，这时你要果断地帮他申请调岗，让他去更合适的岗位，或者是直接辞退。但这不意味着，你为了公司的利益就可以不管不顾下属的死活。相反，我们在做出重大决定的时候，在不违背大局利益的前提下，要多考虑一下下属的利益，并让他们知道，你在做这个决定时是“偏向”他们的，以此笼络人心。

第二个概念是正确对待离开团队的人。

无论出于什么原因，企业里但凡有员工离职，必定会对现有在岗员工产生一定的冲击，假如管理者不好好处理，很可能会影响企业在员工心目中的形象，甚至还会大大降低员工对老大或者企业的信心与忠诚度。过去企业管理者的心智模式倾向于认为，团队忠诚度来自于善待现有员工，实际上团队的忠诚度来自于“管理者如何对待离开的人”。

第三个概念是学会承担系统的痛。

企业作为一个系统，有着固定的运行法则。领导者管人便意味着必须维护系统，对破坏系统的员工果断处理。当面对优秀人才不受系统、体系、机制的管理时，领导者需要做出相关处理，如惩罚、辞退。当企业面临危机时，领导者需要狠下心做决定，如减薪、裁员。

Day 3 重塑团队心智：促活企业发展

为什么说，除了培养管理者自身的心智，我们还要去注重培养员工的心智模式？

要知道，企业由团队构成，而团队由员工个体构成。员工的心智模式决定团队的心智模式，而团队的心智模式决定企业的生死成败。作为企业的管理者只有管理好员工的心，引导他们保持成长型心智模式，才能让员工清楚自己在企业、团队中充当的角色，并在他们的心智模式中形成与企业相匹配的、共同的理念，从而真正进入具有创造性的工作状态。

下面我们为大家分享三个方法，大家可以试一试用它们来检视、辅导、帮助团队解决最常见的心智问题。

首先，我们可以尝试的第一个方法是“破解必死方程式”法。

中国传统的家庭教育很容易培养出具有限制性信念的人。因此，不管是在社会上，还是在企业里，很多人在面对新时代带来的庞大机遇时，内心往往有很多向往，但同时又有很多自我否定，然后内心的想法很容易就表现出以下两个“必死方程式”：

第一个是我需要A，但我不可能是A。比如说我很想做部门经理，但我不可能做部门经理；我很想拿下500万的单，但这张单我拿不下。

第二个是我需要A，而得到A必须有B，我没有B。比如说我知道要有5年以上工作经验才能做部门经理，我没有5年的工作经验；拿下那500万的单需要我与项目负责人有良好关系，而我跟项目负责人根本不认识。

这两个“必死方程式”，第二个相对第一个会“高明”一点，它的心智模式表现为：成功是有可能的，但“必须”要有某项条件，而这个条件我是不可能拥有的。这种心态也就是我们常说的“自我设限”“自判死刑”。当一个人认定了自己不会成功的时候，不管别人怎么说、自己怎么做，你都只会关注跟寻找失败的证明。

那么，作为管理者，我们如何才能帮助团队扭转并发展出有效的心智模式呢？

作者介绍了三种技巧，我们可以尝试按照这样的思路去引导员工改变自己的想法：

第一个是没有A我们也可以成功快乐，因为A能带给我们的深层价值，我们可以凭其他事物取得。

第二个是不一定要拥有B才能得到A，凡事总有三个解决方法。

第三个是我没有B不是绝对的，只是此刻的情况而已。我可以想办法拥有它，或者找到它的替代物。

通过将团队从“非××不可”的限制性信念中跳脱出来，引导其看到更多的其他可能性、更多有效的方法。

其次，我们可以尝试的第二个方法是把“不”、“没”、“难”变为“如何”法。

限制性信念是限制团队工作能力的头号敌人，让团队在面对事情和问题时，内心做出的判断往往是“不能”、 “没有办法”、 “难”。

有这些信念的员工，常常试图用冠冕堂皇的话来合理化自己的“不作为”。比如我们经常会听到的“应该知足”、“安分守己”、“做人不可以那样”等。这种话只会让我们把注意力放在无能为力和没有效果的地方。

然而事实却是，每个人都能成功，同时也能使其他人、事、物变得更好。但凡成就大事的人士，都是允许自己有梦想，认为自己“能”、“可以做到”，都是从思想上的突破开始的。

那我们要如何转变团队面临问题时出现的“不、没、难”心智模式呢？以下有两个简单的小步骤：

第一步是，让员工找一个拍档，用“不、没、难”，这三个字中的一个字造句，描述他当下的一个困境，对旁边的拍档念出这句话，并让他注意内心感觉。例如：我没办法达成今年的业绩目标。

第二步是，让他用“如何”二字重写该句子；对拍档念出前后两句，注意内心感受有何不同。一般正常情况下，员工这么做之后，就会发现，前者焦点在过去，后者焦点在未来。当我们把“不、没、难”的句子改为“如何”时，实际上就把焦点从问题本身转向了寻求问题的解决方法上，而这正是解决问题的开始。

当团队的心智模式停留在“解决问题”时，他们会坚持把注意力放在问题上。这样一来，团队不仅看不到身边众多的机会，还会为了解决问题而去寻找问题出来解决。大的问题没了，就找小问题，小问题没了，再去制造新的问题。

所以，如果我们想要帮助团队发展出有效的心智模式，我们还要注意第三点，要实时跟团队成员强调“解决问题不等于达到目标”。

事实上，一个企业最重要的，并且最需要关注的应该是企业“达到目标”。因此，我们应培养团队把焦点放在“达到目标”的心智模式。达到目标，则意味着“谁能做事，让事情效果更好”，而非把焦点放在已经发生的问题上，挖掘原因再寻求处理方法。

具体怎么做呢？在平时的工作中，我们可以从会议开始，改变团队关注“解决问题”的心智模式。比如在开会时，先组织团队谈论“达到目标”的事，并确保会议绝大多数的时间都把关注点放在这里。当“达到目标”的事情商谈完，尚有时间时，再讨论如何解决问题。