DAY1  心智力：商业奇迹的底层思维

        《心智力：商业奇迹的底层思维》这本书详细的介绍了心智模式是如何在暗处操控并影响我们的。从自我定位到重构看问题的视角，整本书通俗易懂地讲解了“如何破除我们的思维困局。”作者通过将如何重构心智模式放在企业经营管理的背景之下，解读了非常多顶级企业家的思维模式，针对企业管理中常见的一些问题，给出了切实可行的解决方案，比如说如何培养、留住人才，怎么打造富有活力的优秀团队等。

        【01】认识心智模式：构建看问题的新视角

        一、心智模式到底是如何影响我们的底层逻辑

        （一）何谓心智模式？

        心智模式存在于人的内心深处，是人的思想所依据的“标准”，它就是我们对待事情的态度的惯性模式，也就是我们生活中所说的“三观”——世界观、价值观、人生观。

         它是不易被察觉的。它通过潜移默化的方式，不动声色地影响着我们的思维模式与情绪模式。比如说：当你认定某人是坏人又不得不与他打交道时，那你的第一反应一定是“如何保护好自己，以免遭受伤害”。事实上，无论你内心有何种想法，都是基于认定“这个人很坏”，而随之怎么说、怎么做，都是以所认定的这点为基础。

        这样习惯化的想法我们就把它叫做心智模式。

        （二）心智模式对于我们的重要性

        首先，它塑造我们的经验，影响我们的情绪。它决定我们的思维模式与情绪模式。它的不同，会让我们对同样的事情有不同的解读，如同一个“滤镜”，决定一个人能“看到”什么，它是压力，还是挑战？

        其次，心智模式还会影响我们的行动。我们的情绪、思维和行动是一体的。什么样的心智模式，就会产生什么样的行动和创造什么样的效果。积极的思维经常会通过激发有效的行动，来验证它本身的正确性。反之，如果你觉得自己做不到，你可能就会拖延、想退路、找自己做不到的理由，最后这件事没有完成，这也会加深你“我做不到”的信念。这是一种消极的循环。

        二、企业管理者的心智模式

        企业中的问题本身并不是问题，我们看问题的态度才是问题；一般问题本身并不复杂，复杂是因为我们作为管理者常常站错位置，没有以一个全面的视角去看待问题。

        系统动力学认为，世界由三层构成，我们可以把它称之为“三层世界”，即物质世界、心理世界和系统世界。

        物质世界指人的意识、理性所反映的世界，包括自然界与人类社会。

        心理世界，即人的潜意识、心理活动。在这一层看待问题时，我们会关注到人的情绪与感受。

        系统世界，即人所在的系统，以及系统所赋予人的身份和角色。

        要想成为一名优秀的管理者，我们必须培养起新的心智模式，认识世界的结构有层次之分，并培养起用三层世界看待问题的心智模式。因为单看任何一层都不全面，都有欠缺。而企业管理者只有站在较高层面上理解事物时，才能照顾全局，更好地解决问题。

DAY2  重新定义管理：理性管事，感性管人

        什么是管理呢？从本质上来讲，管理就是运用手上的资源去达成目标。它包含“管事”与“管人”两个部分，并且这是不同的两件事，需要区分开来看待。总结为一句话就是：对事用理性，对人用感性。

        在企业里，管事主要以6种资源为对象，人、财、物、技、讯、时；而管理的工作主要包括4个，策划、组织、督导、控制。换句话说，管事其实就是通过对人、财、物、技、讯、时的策划、组织、督导、控制，来达到企业目标。

        企业管理者在工作开始之前，便需要做好策划、组织；在工作开始之后，才要做好督导、控制，以让资源得到最大利用，实现企业效益最大化。这便是管事的技巧。

        管人，管的就是人心。在企业里，一个只会管事的人充其量只能算个“主管”，而一个真正会管人的人才能称得上是领导，算得上优秀的管理者。管人归根结底就是管心，管好了人心，就能成为人心所向，使员工从思想上、行动上都能自觉自愿、自动自发地为企业的目标努力工作。所以，作为管理者，需要转变管理的心智模式，从“心”开始做管理，赢在人心上。

         而想要获得人心，就必须掌握以下关于管人的三个概念：

         第一个概念是理性管事，感性管人。

        这种管理方式可以帮你快速笼络人心。在遇到问题的时候，一定不要感情用事。相反，我们在做出重大决定的时候，在不违背大局利益的前提下，要多考虑一下下属的利益，并让他们知道，你在做这个决定时是“偏向”他们的，以此笼络人心。

         第二个概念是正确对待离开团队的人。

        过去企业管理者的心智模式倾向于认为，团队忠诚度来自于善待现有员工，实际上团队的忠诚度来自于“管理者如何对待离开的人”。

        第三个概念是学会承担系统的痛。

        企业作为一个系统，有着固定的运行法则。领导者管人便意味着必须维护系统，对破坏系统的员工果断处理。当面对优秀人才不受系统、体系、机制的管理时，领导者需要做出相关处理，如惩罚、辞退。当企业面临危机时，领导者需要狠下心做决定，如减薪、裁员。

        总结：管理的界定有很多，但从本质上来讲，管理就是运用手上的资源去达成目标。它包含“管事”与“管人”两个部分，相较于管事，管人要管的是人心，会更加困难。而想要获得人心，我们必须更新我们的心智模式，做好三点：一是理性管事，感性管人；二是正确对待离开团队的人；三是学会承担系统的痛。

DAY3  重塑团队心智：促活企业发展

        企业由团队构成，而团队由员工个体构成。员工的心智模式决定团队的心智模式，而团队的心智模式决定企业的生死成败。作为企业的管理者只有管理好员工的心，引导他们保持成长型心智模式，才能让员工清楚自己在企业、团队中充当的角色，并在他们的心智模式中形成与企业相匹配的、共同的理念，从而真正进入具有创造性的工作状态。

        具体要怎么做呢？

        首先，可以尝试的第一个方法是“破解必死方程式”法。通过“自我设限”“自判死刑”。当一个人认定了自己不会成功的时候，不管别人怎么说、自己怎么做，都只会关注跟寻找失败的证明。通过将团队从“非××不可”的限制性信念中跳脱出来，引导其看到更多的其他可能性、更多有效的方法。

        其次，可以尝试的第二个方法是把“不”、“没”、“难”变为“如何”法。当团队的心智模式停留在“解决问题”时，他们会坚持把注意力放在问题上。这样一来，团队不仅看不到身边众多的机会，还会为了解决问题而去寻找问题出来解决。大的问题没了，就找小问题，小问题没了，再去制造新的问题。

        第三点，要实时跟团队成员强调“解决问题不等于达到目标”。在平时的工作中，我们可以从会议开始，改变团队关注“解决问题”的心智模式。比如在开会时，先组织团队谈论“达到目标”的事，并确保会议绝大多数的时间都把关注点放在这里。当“达到目标”的事情商谈完，尚有时间时，再讨论如何解决问题。

DAY4  如何解决人才难找与人才难留的问题？

        “人才难得”不是因为人才稀缺，而是因为管理者的心智模式存在问题，无法识别优秀人才。

         事实上，人才难找可以分两种情况，一是所处的整个行业都有这个问题；二是所处行业没有这个问题，只有你的企业有。

         一、如果是整个行业的人才都难找，要怎么解决？

         面对这一情况，我们必须要清楚的是，假如这是一个行业现象，则意味着100家企业争夺90个人才。此时，中小企业是无法与大企业竞争的，因为资源各方面都没办法比得过大企业，缺乏对人才的吸引力。

         中小企业管理者只能另辟蹊径，从以下三个方面入手解决问题：

        第一，可以从企业内部培养人才。新时代的企业管理者应改变其心智模式，在寻找优秀人才时，不妨把目光更多地投向企业内部，从内部挑选与提拔人才。

        第二，找出“无需人才”的经营模式。“无需人才”的经营模式是可能存在的，认为“不可能”只不过是因为企业管理者的心智模式不允许其可能罢了。

         第三，分拆“人才”，化整为零  。作为HR，我们在寻找人才时，忌求全责备，应该将人才进行“拆分”，从而发掘、发挥人才所拥有的一技之长；同时洞察其短板，用其他方式进行弥补，比如说其他的部分通过外包或者借由科技进行代替。

        二、只有自己的企业缺人才，又要怎么解决呢？

        首先，我们要先检讨企业的内部问题，包括声誉、文化、待遇、管理模式等，看看是否在招聘的某一流程出现问题。具体可以从四个方面入手：

         一是精准定位所需人才 。不要盲目将焦点放在高学历或工作经验丰富的应聘者身上，要根据不同部门的不同需求来选拔人才。

         二是提高薪酬吸引力。不过，提高薪酬吸引力不意味着高薪，我们可以设计一个科学的薪酬体系，包括薪酬制度和晋升制度等来提升。

         三是提高HR团队的招聘质量 。我们可以针对负责HR的同事，给他们制定一个招聘培训计划。这个培训的内容可以涉及很多方面，比如招聘的面试技巧与行为举止规范、企业文化、市场推广与宣传方法等。通过培训，来提高整个HR的招聘效率与质量。

         四是要注意全面考核。我们在招人的时候，不仅要注重专业技能，也要考核其他方面的能力。

        三、要怎么做好保留人才工作

        第一是用好“越给越有”的哲学 ，也就是要给员工分名分利。

        第二是重视人才的成长。

        第三是做好员工关怀工作。

        第四是助力个人事业愿景。

DAY5  不以业绩论功行赏，怎么做绩效考评？

        企业如何制定科学、公平，符合企业具体情况的目标考核标准？

        一、效果导向。顾名思义，就是以时效和结果为导向，即在员工工作之前，先设立一个工作时效和结果的标准，当员工工作完成后，将其最后完成的实际时效和结果与原先的标准进行对比。这种考评方式最常用于能直接量化的岗位，比如销售岗位和生产岗位。

        二、过程导向。过程导向型考核方法着眼于员工完成工作的具体过程与细节。这种方法注重过程对结果的影响，认为只要严格按照过程来做，就肯定有结果。因此，它对员工的要求是遵章守纪，严格按照公司标准、规章制度、流程执行工作，强调的是对过程的执行。通常而言，这种考核方法把重点放在对过程的监控上，适用于某些工作成果难以量化，或需严格按照某种规范行为来完成工作的岗位，如行政岗位与工厂的流水线。

        三、能力导向。能力导向型考核方法关注的是员工的专业技能与软能力。这种方法的前提假设是，只要员工具备足够的技能与心理素质，那么他就有执行过程与完成目标绩效的能力。

        使用能力导向型考评的企业，倾向于认为能力是绩效是否出色的决定性因素，认为能力强的员工就能获得优秀绩效，能力差的员工绩效也会差。因此，这种考评方法关注的重点在于员工的个人特质，通过考核判断员工是否具备与其所在岗位匹配的能力与个性。通常而言，该考评方法的主要内容包括岗位驾驭能力、技术能力、管理能力、决策能力、沟通能力、抗压能力、创造力等。这种考评方法有助于帮助员工开发自身潜能，同时有利于企业对员工进行有计划的长期培养，相对适用于中高级技术或管理层人才。

         四、竞争导向。竞争导向型考核，考核的是参数。这些参数可以是同行参数，如排名、市场份额、企业知名度的排名、行业知名度排名等外部的竞争参数。而在这里，我们主要讲的是企业内部的竞争，即对员工在企业内部竞争力的考核。考核的内容主要有员工业绩排名、企业文化排名等。

        这种考评方法的好处是能够营造优胜劣汰的竞争氛围，提升企业内部人员的竞争意识，以增强员工进取心，全面发挥其才能。但是，该方法同样存在缺陷，因为不同岗位所需的能力和职责是不一样的，员工的技能、思维、方法也不一样；即便同一岗位，人员的能力也是不一样的，难以用同一套标准进行评估、排名。

        考评制度应随着企业所处的阶段而进行调整。同时，员工进入岗位的时间长短不一，所以也不具备可比性。也就是说，企业不能仅采用单一的方法，而应根据不同岗位、不同阶段、不同环境、不同条件、不同目的，选择不同的考核方法。