Day1#【00】关于本书

        《HR精英进阶之道：人力资源管理者的自我修炼》一书主要从实战经验的角度去讲述人力资源管理的六大模块。如招聘的九大招数、华为绩效PBC的十二大要点枚举与罗列、薪酬管理的七个雷区、员工管理的八个常敲警钟、华为Vcross模型详解、HR从业者的自我赋能等。

          我相信只要不是从科班出身，没有系统的参加过人力资源的培训，那么对于这六大模块的基础知识都不是那么牢靠的，所以我们刚好可以借助这本书帮我们在夯实一遍基础。

Day1#【01】HRD应做的三个重要角色

        优秀的HRD，要当好三个角色：

        角色一：与时间为友，指的是工作要高效；

        由于时间具备的四个独特性：供给毫无弹性、无法蓄积、无法取代、无法失而复得，所以时间管理的对象不是时间本身，而是面对时间而进行的自管理者的管理。说白了就是要有强大的自驱力和自律性。
        角色二：与老板为友，指的是与老板紧密互动；

        作为企业的HRD，如果可以清楚的了解老板的想法，就能够第一时间调整自己的工作方向 ，或者第一时间解决企业在人力资源管理上痛点、难点并直击要害。所以HRD要勇于将老板“拉下神坛”让他成为你亦师亦友的伙伴，这点需要专业知识够硬，以及超高的情商，别一不小心引火烧身。
        角色三：与业务为友，指的是对业务了然如胸。

        简而言之就是成为管理上的小能手、业务上的好帮手。这一点极为重要，因为与老板沟通不畅的HRD通常会好景不长，不懂业务的HRD往往会更短。HRD成为了业务部门的好帮手，对企业来说，就不可或缺了，任何人的价值都是由不可替代性决定的。只要你不可代替，就会价值无比。

        我们不妨从望、闻、问、切入手去及时地了解公司经营的细节，要对公司的报表，以及业务的分析非常熟悉，至少要达到可以看懂的程度。

        望：抬头望，抬头了解企业之外的事情，了解行业，了解竞争，了解国家的经济形势。

        闻：在企业的用人过程中，尤其是企业的招聘过程中，闻闻候选人的味道，候选人的岗位要求与候选人的面试表现是否吻合，在重要干部的选择过程中，是否与领导的性格，脾气相符是至关重要的一点。

        问：问问业务部门的真实需求，人力资源是为业务部门服务的，业务部门的需求是人力资源的上一道工序，HR不了解这些，就会徒增烦恼。

        切：针对业务部门的问题马上解决，快速切入，立即给出解决方案或者行动方案。

Day2#【02】招之即来的九大招人招术

         招术一：区分招聘中的伪需求

         关于伪需求，有以下几个典型特征供大家辨别：特征一、部门领导只是把部门缺人挂在嘴边，或者作为业绩不佳的挡箭牌。特征二、用人部门面试不积极。特征三、对候选人到岗的意愿不是很强烈时也不关心。

         招术二：岗位说明书，HR的招聘导航仪。

         编写岗位说明书应注意的四大要点：1、准确定位岗位说明书各个项目的内涵和边界；2、包括所有工作内容，避免相互重叠；3、描述工作职责时，应特别注意用词的恰当性，最好选择比较专业的词汇；4、工作职责包括职能和具体职责两个部分，二者最好都按照业务流程的顺序加以描述。

         招术三：亮出你的招牌

         作为招聘组织者的HR，你代表的是雇主，良好的雇主品牌，可以使招聘效果超出想象。招聘者的个人形象价值百万。

         招术四：渠道好，人才好

         巧妇难为无米之炊，要想招聘效果好，就得有好的招聘渠道。建立招聘渠道有二个策略。策略一：建立自己的人才库。HR要做简历收藏家，HR要定期更新人才库。策略二：拓展现有招聘渠道，比如：一些行业开展的专业论坛，一些高校开展的职业培训等。

         招术五：招聘得会Cold Call。

         Cold Call，简称CC，可以理解为主动与候选人进行沟通，也就是电话挖人，多打电话，多与候选人在电话中交流。我认为是量变产生质变，要向销售一样的去给每一个合适的候选人致电，这样才会资源丰富。

         招术六：深挖简历

         简历之所以为简历，正是由于其精简明晰，能较有条理得反映出求职者的工作经历及相关信息。hr在进行简历筛选时，应着重深挖工作经历是否详实，简历逻辑是否主次分明，数据是否可靠等。

         招术七：招聘，唯快不破

         慢，是招聘工作的大忌，再合适的候选人，如果效率跟不上，最终也会慢慢地失去耐心，最终溜走。

         招术八：顶级人才的A级招聘法

         A级招聘法包括四个环环相扣的专业面试：1、筛选面试，目的是剔除不合格者；2、升级面试；3、专项面试，目的是深度考察岗位要求的关键能力；4、咨询证明人，通过合适的渠道与方法来了解候选人的同事、领导、下属、甚至其雇主来了解候选人是否真如他说的那样优秀。

         招术九：社交招聘——移动互联时代的招聘神器

         如当前微博招聘、微信招聘等社交招聘的火热以及职业社交网站的兴起，都预示着企业招聘进入了新时代。社交招聘也便于hr了解候选人职业之外的信息，通过其人脉了解候选人的社交能力、圈子这些是有效提高招聘匹配性的关键。

Day2#【03】面试是个技术活儿

         主要的面试方法有：结构化面试和行为描述面试这两种

         结构化面试又叫标准化面试，是目前平均效度最高的面试形式之一。
         结构化面试提问内容、程序、时间、评分标准、分值结构等因素预先都作出严格的规定。在结构化面试中，考核要素要结构化，并作为评分标准的基础；面试试题也要结构化，不同类型题目测评要素对应。

         描述面试法，基于的原理是过去的行为能够预测将来的行为。一个行为描述式的问题例子是这样的：“请你告诉我，你在先前工作中的最大成就是什么？清谈谈你如何计划，如何执行，在推行过程中遇到什么困难，怎样克服的那些困难？“交流时避免问为什么，因为当面试官问为什么的时候，将引导候选人去解释，一旦解释，就很可能在答案中引入个人意见甚至猜测，而忽略描述他的行为。

         面试不是那么简单的，要会望、闻、问、切。

         望：也就是看、观察，通过对候选人的行为、神态、仪表、举止、言谈的观察和分析，判别是否为企业所需要的类型。

         闻：也就是善于倾听，例如，候选人往往都会叙述离开上一家公司的原因，此时就需要认真倾听，从中获取有用的信息来判别候选人的离职动机等等。关于听，是有一些技巧的，首先，要善于发挥目光接触、点头的作用，目光大体上在应聘人的嘴、头顶、脸颊两侧范围内活动，让对方感到你很认真友好。不要俯视、斜视、直视等。

         问：即是主动发问。类型一：连串式提问、类型二开放式提问、类型三假设式提问。

         切：指的是切中要害，也就是说，hr要找准需要了解的关键地方，验证关键信息的真实性和可信度。

Day3#【04】训战结合的八项培训技巧

        培训，对于企业来说，是成本，是花费；对于员工来说，也要付出成本，至少是时间的成本。培训，既不太讨企业老板的欢迎，也不怎么受员工的待见。所以，做培训从来就不是那么简单的。通常，培训会面临5个方面的难点：选择难、落地难、实施难、学会难、应用难。

        针对以上难点，本书借用华为的做法给出以下8点建议：

        1、培训体系当先行，分类分级再分层。

        这个体系可以分为四个部分：培训战略系统、培训运营系统、培训制度系统、培训资源系统。

        同时建立体系应避免的几个误区有：盲目追求课程的数量，忽略质量及培训目的；忽略学员的需求；忽略培训的相关组织及硬件部分；无法准确评估培训效果；培训时长规划不合理；缺乏培训后的训练。

        培训体系中还有一项很重要的工作，那就是要将企业的培训分层分级。一般是按高层、中层、一般管理人员三个等级进行粗略的划分。常见的培训可分为：新员工培训、业务技能培训、继续教育的培训、职业发展的培训、特殊培训、内部培训、外部培训、个人自学这八个类别。

        2、制度流程与办法，僵化优化再固化。

        企业管理的制度化、流程化、图表化让企业的员工执行有了统一的标准与工具，职业化的管理者历来重视企业制度化与流程化的建设。

        3、新人培训跟不上，制度规章挂墙上。

        要避免员工对于制度培训及制度学习的无视，有两种行之有效的方法：一、书面考核。二、将所学制度列成一个学习内容的清单，或者制成一个学习卡片，让学习的员工在上签字。员工对企业的规章制度有知情权，所以应签字确认，以避免日后员工违反规章制度之后，以不知情作为辩解或抗辩。

        4、培训不搞一锅煮，个性培训自作主。

        每个人的状况不尽相同，需要学习内容不一，员工的忙闲也不均。集中、统一的培训，从效率上讲往往是最高的，但实现起来却是最难的。而培训O2O，可以让员工培训的个性飞扬，碎片化的学习可以让员工自已作主、随时学习。

        5、反面教材不用好，路费学费白交了。

        作为培训者，可以编制企业反面的、典型的案例集，对公司发展过程中出现的一些典型问题、工作失误进行收集和整理。通过这些案例，让员工，保持高度的警惕心和敬畏心，主动进行自查自纠，不断反省和改善自己的工作方式和工作态度，防微杜渐，走好每一步。

        6、构建维基案例库，经验教训不白付。

        经验的浪费是企业最大的浪费。如果要盘点热门的管理名词，复盘无论算是其中之一。联想董事局柳传志先生曾说，复盘是最令他受益的工具之一。

        7、免费慕课高大上，用好真是如意帐。

        大型开放式网络课程，即慕课，具备着工具资源多元化、课程易于使用、课程受众面广、课程参与自主性这四个特点，企业通过搭建慕课学习平台，为企业员工，合作伙伴，关联用户提供网络学习，慕课培训平台的建立，对于企业与员工是妥妥的双赢。

        8、培训要有多彩色，改良创新破规则。

        因势利导的培训方可有效，1、要让员工了解自己的不足，并通过学习让员工成长；2、要给员工提供良好的条件、必要的费用、充实的时间；3、学习应与员工晋升挂钩；4、要让员工的学习有利可图；5、员工的学习要有相应的激励机制配套；6、员工的学习与培训不光要激励机制作保障，同时也应当有一定约束机制；7、在员工的培训与学习中应发挥领导示范作用。

Day4#【05】华为绩效的十二道工序（上篇）

        本章节很重要，我认为是全书的精华所在，为了不出现我理解上的错误，我将摘录本章节我认为的重点原文。

        第一道工序：认识绩效考核与绩效管理。

        HR在绩效目标的管理过程中要坚定不移地奉行以下五项基本原则：

        一、明确性：所谓明确就是要用具体的语言清楚的说明要达成的行为标准。
        二、衡量性：是指考核的标准一定要客观且量化，目标的实现程度是可以被衡量的，最好可以有一组明确的数据，作为衡量是否达成目标的依据。
        三、可实现性：也就是说目标的设立是基于客观事实的，达到目标是可实现的。
        四、相关性：目标的设立是基于组织的战略的，与组织战略相关的。
        五、时限性：目标的实现是在一定的时间范围限制之内的，有时间限定的。

        第二道工序：管理绩效目标。

        在华为PBC中，绩效目标主要是指结果目标70%、执行目标20%、团队目标10%。

        结果目标：是指在本季度主要有哪些结果输出，通过结果目标的制定，明确任职者究竟应该做什么，做到什么程度。

        执行目标：是指针对结果目标，需要采取相应的措施、策略，以保证目标的达成，是对工作执行过程的规范。目的在与引导员工用正确的方式把事做正确。执行目标一定是与结果目标相对应的。

        团队目标：是指需要提供或获得其他同事、部门以及上级的支持与合作。团队目标与结果目标可能是对应的，也可能没有明确的对应关系。

        第三道工序：了解PBC实施的八大步骤。

        第一步：岗位职责明确、第二步：制定个人工作计划、第三步：制定个人发展计划、第四步：定期考核、第五步：指导与反馈、第六步，也就是年度考核、第七步：考核结果讨论会、第八步：年终奖励。

        第四道工序：了解华为PBC个人绩效承诺卡。

        华为PBC是由组织绩效目标权重为80%、个人绩效目标权重为20%、能力提升计划作为参考指标这三部分组成。PBC的个人绩效是指员工履行岗位职责或角色要求的有效产出。华为的绩效管理导向是责任结果导向。PBC是明确个人绩效目标的工具，描述的是员工周期内与岗位职责相关的关键绩效目标。

Day4#【06】华为绩效的十二道工序（下篇）

        第五道工序：考评时避开几个误区。

        绩效评价有以下几个误区是我们需要避免的。第一个误区叫做首因效应，是指绩效考核中，因为第一印象对某员工的认知产生的影响，所以会带来一些误解。第二个误解是定势误差，比如，一些人根据自身的生活经历，认为其他人就一定会墨守成规等，在这种思维定势的影响下，做出的考核结果必然会发生偏差。第三个误区叫做认知盲点，打个比方就是我有一个缺点，如果我的员工也有同样的缺点，我就会把这个缺点淡化，甚至忽视，这就叫盲点。而最后一个误区就是近期行为偏见，在离绩效考核越近的时候，部门领导对员工所干的工作记得越清楚，这种情况造成的偏差要注意避免。

        第六道工序：采用强制分布。

        强制分布法是按照事物的“两头小、中间大”的正态分布规律，强制分布实操步骤如下。

        第一步，确定A、B+、B、C、D各个评定等级的奖金分配的点数，各个等级之间点数的差别应该具有充分的激励效果。
        第二步，由每个部门的每个员工根据业绩考核的标准，对自己以外的所有其他员工进行百分制的评分。
        第三步，对称地去掉若干个最高分和最低分，求出每个员工的平均分。
        第四步，将部门中所有员工的平均分加总，再除以部门的员工人数，计算出部门所有员工的业绩考校平均分。
        第五步，用每位员工的平均分除以部门的平均分，就可以得到一个标准化的考评得分。那些标准分接近1的员工应得到中等的考评，而那些标准分明显大于1的员工应得到良甚至优的考评，而那些考评标准分明显低于1的员工应得到及格甚至不及格的考评。
        最后，根据每位员工的考评等级所对应的奖金分配点数，得出每位员工应得的奖金数额。

        第七道工序：绩效沟通有技巧，面谈用心多微笑

        在PBC的实施过程中，绩效的沟通是常态化的，管理者营造良好的面谈氛围，与承诺人建立彼此的信任，清楚地说明面谈的目的之后，就可以愉快地沟通了。

        第八道工序：PBC实施中反馈要及时、辅导要反复。

        组织和个人的绩效目标制定后，在绩效计划的执行过程中，仍不可能一帆风顺。一方面外部环境的变化和制约，另一方面人在受到挫折和打击后会意志消沉。这种情况下，上下级之间及时、顺畅的沟通与反馈将会起到非常积极的作用。

        第九道工序：关注结果，注重运用。

        绩效管理贯穿于人才管理的全过程，是选人、用人、激励人的参考依据。根据PBC的考核结果，及时响应，及时兑现，及时调整。
        绩效奖金发放。承诺人的PBC评估结果与其季度绩效奖金挂钩，承诺人年度综合业绩评估结果与其年度绩效奖金挂钩。
        低绩效员工管理。若承诺人季度或年度绩效评估结果为 C或D，直线经理对承诺人予以邮件通知，与承诺人面谈制定改进提高计划，并随时评估其改进状况，对低绩效的承诺人进行管理。

        第十道工序：推行绩效改进计划。

        绩效管理是为目标而生，在实现企业目标过程中，必然发现有一批落后分子，这部分人员的绩效管理的重点，便是绩效改进了。绩效改进计划，是指根据员工有待发展提高的方面所制定的一定时期内完成有关工作绩效和工作能力改进与提高的系统计划。绩效评估是绩效管理最为重要的环节，但实际上绩效改进计划要比绩效评估重要得多。绩效评估仅仅是关注过去，而绩效改进计划则更多的是考虑未来、考虑成长。

        第十一道工序：劳动态度自检表。

        华为的绩效管理除了PBC之外，另一个特色就是劳动态度的考核了。该自检表从基本行为准则和责任心与敬业精神二个维度，分别从一般要求，及针对管理者的其它要求二个方面进行自我评价。大家可以根据所在企业的需求来制定属于本企业的劳动态度自检表。

        第十二道工序：认识PBC的朋友圈。

        mbo 也就是目标管理：在没有系统的绩效工具之前，很多企业都采用目标管理法，但时至今日，目标管理不再作为一个独立的考核工具存在，而是广泛地应用于其他考核工具中，是所有绩效管理工具的源头。
        KPI 关键绩效指标：是一个行之有效的管理工具，结果导向，目标为王。不过kpi是一柄双刃剑，对于大部分企业来说，它是一个促进绩效，鞭策员工的好工具，但是有些急功近利的企业，盲目强调kpi导向，甚至倡导kpi文化，魏则西事件则是将kpi的绩效文化昭告天下。
        okr 目标与关键成果法，与kpi、mbo、pbc有诸多的相同，是三者的完美结合，但okr与上述三者在目标拟定中最大的不同是目标并非自上而下，而是自下而上的。目标有员工来决定，这在一般的企业恐怕做不到，适用性不高。

Day5#【07】薪酬管理的七大雷区

        雷区一：盲目追高，看齐大佬。

        确定薪资的水平必须考虑企业实际的支付能力，薪酬水平须与企业的经济效益和承受能力保持一致。人力成本的增长幅度应低于总利润的增长幅度，同时应低于劳动生产率的增长速度。用适当工资成本的增加引发员工创造更多的经济增加值，保障出资者的利益，实现可持续发展。

        雷区二：轻价值，重资历。

        华为十六字的薪酬方针：以岗定级、以级定薪、人岗匹配、易岗易薪。

        员工有资历只是说明他的工龄长，不表明他的贡献大、价值大、岗位重要。还是得以岗位的标准来定，在确定薪酬或者薪酬调整之前先得进行岗位分析。关于岗位分析，有以下三个基本原则需要了解。
        原则一：针对“岗位”，而非针对 “人”，即对事不对人。
        原则二：关注那些应该做的工作,而非目前正在做的工作。
        原则三：分析岗位的职责、任职条件等内容，而非简单的列出岗位相关内容的明细表。

        雷区三：死嗑成本、能省就省。

        工资不是省出来的，企业在为员工付薪酬的时候，考虑的应是给企业带来的价值与利润，考虑的应是未来或者可能的利润，而不是眼前的，既得的；有时候省下来的不是钱，而是公司的潜在的利润丢失。

        雷区四：轻草根、重明星。

        华为的薪酬由三部分构成：工资、奖金和分红。工资、奖金、分红三部分各占总收入的三分之一。在华为，有六成员工持有公司股票，可以享受公司业绩增长所带来的盈利。高收入、高幸福感下的企业员工，其动力、能力、活力自然满满。

        雷区五：不看股权、只看眼前。

        对于企业中的顶梁柱激励：

        第一，要看他的诉求，很多大咖的诉求是梦想，到了一定级别之后，他不会对钱有太多的要求，金钱已经不是决定他去留最重要的因素；
        第二，跟谁很重要，老板是什么风格、能够给予牛人怎样的机会，跟着他有没有发展；
        第三，整个公司的业务发展很重要；
        第四，给钱、给股权。不给金钱，给期权。认可激励，多点赞，让其获得更多的满足与自我实现。

        雷区六：事业不合伙、工作分你我。

        得合伙者，得天下！合伙人制有三要素：首先、要有合适的人。其次、建立合适的合伙人制度。最后，建立开放的企业文化。实行事业合伙有二十四箴言，即：数据上移、权力下放、责任下沉、独立核算、利益共享、风险共担。

        雷区七：网络新生代、福利不换代。

        薪酬是员工付出劳力应得的报酬，也是企业管理员工的一种手段，两者之间必须有一个平衡，一旦这个平衡被打破对于企业将会非常不利。华为公司就是以全力创造价值、正确评价价值、合理分配价值作为人力资源管理的主要途径，通过对员工价值的管理，来实现员工的全方位管理。

Day5#【08】员工管理的八个常敲警钟

        员工是企业价值的创造者，但，也有可能是企业麻烦的制造者。本期对员工管理敲响了八个警钟，希望警钟长鸣。

        警钟一：敬畏法律、格守规则。

        HR这个岗位属于一手托两家，既要要教育员工守法守规，又要也在企业的制度建设中，让企业防腐之路具备坚强的组织保障，不少的企业也设立了审计委员会、审计部门、监察部门，甚至有神秘访客、隐身人等。

        警钟二：用工有风险，入职须谨慎。

        把关不严，无疑于引狼入室。在录用流程中应严格做好以下几点：

        第1、要对录用条件事先进行明确界定，尽可能具体化，切忌一刀切以及将录用条件空泛化、抽象化。 第2、要对录用条件事先公示。第3、要完善试用期对员工的考核制度，以考核结果作为衡量是否符合录用条件的证据。第4、加强试用期员工的日常管理，尤其是日常的管理，遇小毛病要及时提出并制止，对于严重者，也要及时惩戒。第5、加强试用期内员工的岗前培训与入职引导，及时提示、提醒。第6、加强企业文化教育，不断强化员工的归属感与认同感，让员工尽早归入集体，减少新员工的不适期。

        警钟三：档案合同很重要，定期归档不能少。

        对企业来说，档案的作用主要体现在为单位人事部门提供依据。档案是历史的真实记录，通过利用档案，可以清楚地了解员工过去的工作轨迹，总结经验教训，为领导科学决策和科学管理提供重要的参考和依据。对于企业来说，亦意义重大。

        警钟四：公司制度须公示，合同解除要正式。

        不公示的制度：无效。
        实践中，企业那些已经颁布，但未经公示和告知的劳动规章制度对员工是没有法律效力的。在制定规章制度时，无论是进行平等协商程序，还是进行公告、告知程序，都务必要留好记录，保存好相关证据，如会议纪要、讨论情况、员工签名等。

        警钟五：文化管理不跟上，忘恩负义憋内伤。

        员工的离职，对于企业的影响不可轻视。一方面，员工离职影响企业的凝聚力,降低工作效率。严重的甚至会引起多米诺骨牌效应,有的员工会跟风离职。另一方面，员工的离职给企业也带来了直接的经济损失：离职员工的替换成本、新入职员工的培训成本、新老员工业绩差异的成本、符合法定情形时须承担的提前通知期及工龄经济补偿成本、离职管理成本。

        警钟六：生理心理俩健康，关怀疏导紧跟上。

        华为、阿里等企业早在公司成立之初就提出了zhengwei化HR角色的建议，zhengwei的三重角色。其一是专业的HR。具有薪酬、绩效、考核、员工关系等方面的深厚理论和技能功底，能够从专业的角度提供解决问题的方案，助力业务发展。其二是连接员工与企业的桥梁。其三是合作伙伴。

        警钟七：离职手续不完整、麻烦不断又复生。

        劳动合同解除或者终止是雇佣双方关系结束的重要标志，其手续的办理应当严肃、正式、且书面化，否则就会引起纠纷，甚至使之前的解除终止工作功亏一簧，让企业活生生地蒙上不必要的损失。员工当面不签收的几种处理技巧。相关劳动合同解除或者终止的文书的送达方式，参照民事诉讼中的送达方式，一般有以下几种：
        第一种 直接送达。本人不在的，交其同住成年亲属签收。
        第二种 邮寄送达，以挂号查询回执上注明的收件日期为送达日期。
        第三种 公告送达。

        警钟八：善待离职员工，效果截然不同。

        善待员工，应当是HR的基本职业操守，切记火上浇油。不可忽视员工离职前兆有以下几点：

        情形一、性情突变。无论是员工突然从叛逆变得温顺，还是曾经温顺的员工，突然开始与人发生冲突，都可能是他开始表达：不争或者不忍了；
        情形二、请假和出去接电话的次数增多，又没有什么具体、明确的理由；
        情形三、欲言又止，对工作热情减弱，不愿意接受原本能胜任的工作任务；
        情形四、什么都不拒绝，却又不好好完成；
        情形五、关心社保、公基金的转移，以及催促报销等问题；
        情形六、微博、微信这些互联网平台上出现反常状态，都可能是一种信号。
        即使员工要离开了，要尽可能地让他心怀感激地离开。谁敢断定，老员工将来不会重回老东家，或成为老东家的业务伙伴呢？有时，留住人心比留住人才更为重要。

Day6#【09】HRBP，华为Vcross模型详解

        华为提炼了HRBP的角色模型：V-CROSS。VCROSS分别指HRBP的六种不同的角色定位。
        角色一：战略伙伴，负责参与战略规划，理解业务战略，将业务战略与hr战略连接，并组织落地。
        角色二：解决方案集成者，负责理解业务诉求和痛点，集成coe(专家中心)专长，组织制定hr解决方案，将业务需求与hr解决方案连接，并实施落地。
        角色三：流程运作者，负责合理规划hr重点工作，提升人力资源工作质量与效率。
        角色四：关系管理者，负责有效管理员工关系，提升员工敬业度，合法用工，营造和谐的商业环境。
        角色五：变革推动者，主要负责理解变革需求，做好风险识别和利益相关人沟通，促使变革的成功实施。
        角色六：核心价值观传承的驱动者，通过干部管理，绩效管理，激励管理和持续沟通等措施，强化和传承公司价值观。

        【用该步骤先梳理自家公司】了解竞争对手的主要内容有以下几个方面：
        第一：基本情况：企业名称、地址、联系电话、网址，企业性质、财务状况等；  
        第二：组织情况：企业股权结构、法人代表、经营决策层构成，人员规模和专业分布等；  
        第三：关联企业状况：重要合作伙伴、上下游企业、顾问机构等； 
        第四：产品信息：产品名称、功能描述、性能指标，各档次产品不同年份的价格等；
        第五：营销信息：渠道价格体系，市场份额、行业分布，用户构成，商业模式和盈利点描述等；

Day6#【10】人力资源经营：HR从业者的自我赋能

       人是世界上最精密的物种，为了企业的成长，管人的人无论怎么修炼都不过分；为了人才的成长，无论受怎样的委屈也不算多。
       HR，作为管人的人，自我修炼、自我提升永远在路上。

       对于任何一家企业来说，业务都会是龙头。好的人力资源，就得以经营为中心，全面服从于、服务于企业的经营发展，不超前、不滞后。以企业的经营为核心，服务于经营的发展，为组织全面赋能。

       所谓人力资源经营，就是企业的人力资源实践中，始终以经营的视角，推动和促进企业的经营发展，始终以企业的经营发展为核心，全面地服务于企业经营。用华为的企业术语来说，就是企业人力资源存在的价值就是服务于企业的主航道。
       结合人力资源的六大模块，以人力资源经营为导向的体系中，企业的招聘人员，对待招聘工作，会像做业务一样，主动去寻找候选人，主动了解业务的现状，根据业务的进展进行人员储备或者招聘。而不是          以往简单的、被动的招聘。候选人虐他千百遍，仍待候选人如初恋。招聘的初心，一如既往。
        站在经营的角度，招聘人员是焦虑的，因为来自于经营上的焦虑。

        谈人力资源管理者，更多谈的是我如何的专业，我有管理技巧，我可以为企业提供什么样的管理服务；谈人力资源经营者，更多谈的是我的价值如何在企业的经营中体现，企业的经营如何，人力资源如何为经营服务！
        企业的经营者们，当然是要人力资源经营，不要人力资源管理。

《HR精英进阶之道》书籍音频：http://www.nrktr.cn/hr/special/vip_book/audio_listbook_id=52&source=init