做绩效之前，要先弄明白企业为什么想开始做绩效了。是因为看其他企业有自己也想有，还是希望改善什么问题、达成什么目标等等。别本来企业好好的，结果实施了绩效之后反而干倒闭了，这是真有这样的实际案例。而且，不实施绩效“活得”好好的企业，也不在少数。
一、要弄明白，绩效管理与绩效考核的区别。
绩效管理是指各级管理者和员工为了达到组织目标，共同参与的绩效计划制定、绩效辅导沟通、绩效考核评价、绩效结果应用、绩效目标提升的持续循环过程，重在过程。
绩效考核是企业绩效管理中的一个环节，是指考核主体对照工作目标和绩效标准，采用科学的考核方式，评定员工的工作任务完成情况、员工的工作职责履行程度和员工的发展情况，并且将评定结果反馈给员工的过程。常见绩效考核方法包括BSC、KPI、OKR、360等。
当然，另一种绩效考核的说法也很中肯，即绩效考核是将企业战略转化成一套可执行的绩效衡量标准与体系，并对照绩效标准，采用科学的管理方法，评定员工工作目标完成情况，工作职责履行程度的过程，重在结果。
二、要弄明白，绩效指标的来源与设置。
1.指标来源：企业价值观、企业战略目标、重点工作、部门职能或岗位职责、内部客户需求或流程、关键事件，需改进的工作、安全、事故指标等。
2.指标设置：指标数5个左右，单个指标权重不低于5%，不超过30%，权重一般取5%的倍数。
三、要弄明白，绩效指标的提炼与筛选。
四、要弄明白，绩效实施的目的。
绩效的目的是什么？达成目标、挖掘问题、分配利益、促进成长、人员激励。
那么，基于此，指标的设计要能体现员工职责、目标、能力的差异，要与企业效益直接或间接相关，要与目标的达成正相关，否则这个指标就没有意义。
另外，绩效不要做成了从员工工资倒扣的形式，否则部门负责人“不方便、不敢”扣，员工“不甘心、不愿”扣，最终要么成大锅饭，要么怨声载道，矛盾重重。所以，要做成奖金的形式，即在员工刚入职的时候就表明，他的薪资分固定工资和奖金，其中奖金包含绩效奖金，需要达成相关目标才能获得，不是每个月都一定能有的。
五、要弄明白，绩效奖金的设计。
关于绩效奖金占比的问题，每家公司的情况不一样，绩效奖金比例也会有区别，并没有个定数。常规来说，销售员工在40-60%左右，非销售员工在10%-20%左右，中层及以下管理在20%-30%左右，高管在40%-60%左右。
绩效奖金占比要考虑几点因素：
1.员工实际能拿多少
对于员工来说，你怎么考，怎么弄都无所谓，他们只看最终到手的工资有多少。
所以HR要根据绩效指标、标准，预测绩效奖金拿到的可能性大小，月度预计能拿到多少，整体月度到手工资处于同行业类似规模企业中类似岗位的什么水平。
如果处于50分位以下，甚至只有30分位，则很可能会造成员工，特别是优秀员工的不断流失。
2.目标值设定的合理性
如果绩效指标目标值设置的太高，没希望达成，那么必然挫败员工积极性；如果绩效指标目标值设置的太低，很容易达成，那么就失去了考核的意义，绩效奖金变成了纯固定工资，老板也不会同意。
因此可以设置底限值、标准值、挑战值。底限值，正常发挥都能完成；目标值，80%的人能完成；挑战值，20%的人能完成。让总分有突破100分的机会，即绩效系数要有1.0以上的机会。
我不清楚题主公司的绩效奖金是从员工现有的工资中划拨出来，还是公司给予新增，还是各出一部分。
不建议从员工现有工资中划拨出来，这会造成公司人员动荡。而且这样的绩效落不了地，各部门设定目标、标准时会一切从“宽”，避免自己扣工资，绩效只会流于形式。
如果是员工、公司各出一部分，或全部公司出，那么HR就要做好大家的思想转变工作：
1.不同岗位、职级所承担的责任大小、工作难易度、影响性等都不一样，绩效奖金的权重肯定不一样，这点毋庸置疑，各个企业都是典型的例子。
2.绩效奖金不是固定工资，是浮动的，是为了激励大家努力达成各个目标，以更好的促进和支撑企业发展目标而设置的，只有达到对应的目标，才能获得对应的奖金。以工资为基数设置绩效奖金占比，只是为了方便计算，而不是一定能拿到这么多钱。所以，奖金得的少不是扣工资，而是未达到目标要求。
同时，HR要严格把关绩效指标目标值及考核标准的设定，不能让绩效奖金最终变成了固定工资。
最后，还是那句话，要想做好绩效管理，一定要结合企业实际情况，聚焦重点目标、重点问题、重点事项，以目标达成为导向，不要拘泥于专业，要知道所谓的专业也不过是前人创造的标准罢了。既然是别人创造的，那就有情境、有时代、有实施土壤等的不同，如果硬套专业，只会变的不专业。
不要奢望只活在阳光里，没有雨露滋润的生命岂能成长。有一些成功伴随，也有一点波折坎坷。人生，没有人会活得一无是处，也没有人能活得了无遗憾。共勉！
好了，本次话题就到这里，我是专注分享干货与实战技巧的帅气大叔郑军军，我们下次再见！
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阿东1976刘世东
1评论刘不是
秉骏哥
蒋娜Airi
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10楼 青草气息
谢谢分享！