抓重点，重沟通；搞活动，互熟悉

作者秉骏哥更新于：2022-09-17 12:19 24369

内容来自 2022-09-19 打卡话题观看本期直播

公司刚做好了流程梳理，几个部门合成一个大部门，这就造成了部门内职级等级发生了变化，有些原本平级的同事变成了上下级，或是不同部门的同事变成了同一部门。请问下老师，这样的情况我要怎样做才能让部门内成员更好的接受这种变化，让内部相处更融洽和谐呢？

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摘要：几个部门合成一个大部门，原来是领导的，可能变成同级或下属，职责、任务、工作内容等大家都变了，为团结和谐着想，合成前的会议要求，就是打预防针、防患未然，合成过程、合成后一定会遇到许多新情况新问题，应当本着就事论事、为公司和部门利益着想，及时处理员工遇到的种种问题，同时，组织经济实惠的活动、搞些兴趣组，既丰富业余生活，又促进相互认识了解和熟悉，可以起到润滑同事关系的效果。

题主讲到“几个部门合成一个大部门，原来同级同事成了上级或者下属成了同级”。其实比这更复杂的还可能有：原来下级成为上级或者原来上级成为下属。

为了更有利于大部门开展工作，减少不和谐，站在HR角度，以下工作是需要展开的：

1、公司打预防针

几个部门合成一个大部门，在公司来讲，不算小事情。

在合成前，HR需要召集由大部门所有员工、公司领导参与的会议。

合成前，主要讲公司形势、经营需要以及留下、离开等相关的谈话、手续等，同时，相关注意事项、制度要求等要讲在前，也就是原来职级、上下级等可能会改变，下属成为上级、上级成为下属或平级的情况，既然留下，就要学会适应、接受，不能人前背后说两套话、影响团结和谐，一经发现和证实，均按违反公司严重制度处理，这样的话，建议由公司领导讲出来、HR再强调。当然，会上还会回答相关人员的一些提问。

这样的预防针，除了公司级会议外，原几个部门在未合并前，相应的部门负责人也要站在最后一班岗，将公司会议精神再次传达给大家，这样，让所有留下的人员充分理解和明白公司合并的意义，减少非议和纠纷的可能；部门负责人不能因为自己即将不再是大部门负责人或者自己下属成为上级而消极怠慢这项工作，如果发现不履行好最后职责的，建议劝退，或者降级处理。

2、HR重点沟通

合成一个大部门后，在情感上比较难接受或者过渡起来时间相对长一点的，还是原来是上级现在变成同级或下级的，换成任何人，毕竟这种前后落差、管理与被管理的情况，虽然有领导的多次开导，但遇到具体的工作安排、服从上级时，还是有些不习惯，甚至想法、做法等都要重新适应，真不是那么容易的事情，说起容易、做起真难的。

所以，HR有必要针对性的找这样的人员进行单独沟通和交流，多换位思考，多疏通思想；遇到什么麻烦或事情、问题，可以找找HR交流，和谐、团结为大，可以表达自己的合理想法，但最终还是需要服从上级的安排。

经过充分的交流，如果还是有想不太明白，或者心里还有“梗”的，HR有必要向上级反馈，让上级领导再找相关人员沟通，这样效果就会好一些。

当然，如果有个别人员合并后，产生种种不适合，或者抵触、违抗新领导的安排，好说好散也是最好的选择，不宜造成过分热闹的纠纷。

3、遇事及时处理

合成过程中，甚至合成后开展各种工作，新的大部门一定会遇到许多未曾想到的新问题、困难。

这时，HR要提前给新部门负责人沟通好，让他做好这方面的准备工作，同时，如果他找到HR部门，只要是对公司有利的，都要支持他，让他更大胆的开展各种管理工作。

新部门负责人能够自己解决和处理的问题，HR就不要参与，事后他不讲，HR也不宜去问。

如果他有事找到HR，希望帮助或协助时，HR还是不要推却，毕竟他是新上任的，管理那么一个大部门，原来的管理经验，虽然有用，但现在人员、职责都变了，还是需要有一个适应的时间，遇到某些事情暂时拿不定主意也是正常的。

所以，HR要充分了解事情来胧去脉基础上，积极为其想办法，最好还是让他出面处理，如果实在需要HR处理，只要不是明显踢球的行为，HR还是可以依职责处理，处理不了时，请示上级决定。

新部门的所有大小事情，都要及时处理，不能拖，越拖越严重，越拖越难处理。