白睿：案例实践：OD如何操作组织设计项目

作者白睿ODTD 2022-07-04 09:11 22104

内容来自 2022-07-08 打卡话题观看本期直播

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摘要：作为OD，在具体的实践当中，究竟该如何操作组织设计项目？本文将通过完整的案例进行深度剖析。

白睿：案例实践：OD如何操作组织设计项目

文/白睿，组织发展专家，上海交通大学特聘讲师，畅销书《组织诊断》作者

组织架构设计需要考虑的因素有很多，不论是外部因素还是内部因素，都没有一个明确的标准，很多优秀的企业每年都会根据战略的变化来对组织架构进行调整。

作为OD，在具体的实践当中，究竟该如何操作组织设计项目？本文将通过完整的案例进行深度剖析。

集团背景情况

该集团成立于2003年，是由香港某投资集团创办的集房地产开发、物业服务、酒店开发管理三大业务板块为一体的外商独资企业，企业理念是以品质建筑辉映品位人生；以悉心感悟缔造细腻生活。

集团以“全国布局、区域聚焦、城市领先”的战略发展方针，布局中国三大经济圈和中西部核心城市，开发足迹遍及诸多核心城市。

集团目前的组织设计相对滞后，组织和管理模式已不适应企业高速发展和规模扩张。

集团组织设计期望解决的问题

一、集团管控模式

公司自2003年成立集团公司以来，尚未建立明晰的集团管控模式，从目前运行结果来看，已经暴露出一些迫切需要解决的问题：

集团与福州公司人员交叉，某些重要职能没有部门去承接，集团尚未发挥支持下属地产公司的功能。

集团对异地公司公司在人力资源、财务、投融资、采购、策划、营销、品牌、市场拓展等具体的业务领域没有进行集权与分权的划分，这将不利于集团对下属公司的管控及提高下属公司的主观能动性和运营效率。

公司集团目前缺乏公司治理结构，比如董秘办、薪酬与考核委员会、战略管理委员会、审计委员会等，缺少对公司经营层面的管控和指导。

二、组织结构

公司目前采用职能式的组织结构，从运行结果上来看，已经暴露除了一些问题：

部门协作、支持不够，缺乏横向的沟通与协调等，降低组织整体运作效率等。

公司作为典型的以若干项目为基础的运作公司，更适合选择矩阵式的组织结构，这样的话就可以实现：

不同项目间的资源共享、利用不同部门的力量实现具体项目的正常运作，同时可以避免部门之间沟通的障碍，确保项目顺利开盘。

三、部门定位

从调查来看，目前对公司集团职能部门的定位未体现对发展要求，各部门使命与战略目标不清等问题。

福州公司存在部分职能的交叉和个别部门定位不清晰、部门责任和权力界定不清部门的责权不对等，将会导致部门有责无权，也不能充分发挥部门职能，建议公司按照流程实现的目的对各部门职能定位重新思考，同时对各部门使命和职能进行详细的描述，并且识别每个部门的职能KPI。

四、岗位设置

内部岗位设置不足以承担部门总体职能和公司发展战略需要；

已建立岗位说明书系统，岗位职责界定还不够细致和清晰；

部门岗位编制还不完善，有的部门出现工作负荷过大，致使工作经常发生差错的现象；

五、管理幅度与管理层次

高管人员管理幅度过大，分散精力；

目前公司没有明晰的管理幅度和管理层次的设计；

目前公司还没有建立完善的岗位层级规划和职位发展矩阵，导致： “管理独木桥”现象严重；

员工对自己未来的发展定位及方向不清楚。

六、未来组织模式的演变

根据目前的组织运作模式，建议公司未来持续不断地深化矩阵式组织模式的变革，一方面在职能管理部门强化企业管理、财务管理、项目拓展管理、研发等功能，最终实现各项目安全、高效、低成本运行。

集团组织结构设计方案及构建策略

一、抓重点环节

对房地产业务流程中价值贡献最大的环节和风险大的环节由公司最高层直接运作；集团着重培育营销策划能力、项目前期联络能力、资金运作能力和技术创新能力；加强集团的人力资源开发力度，完善人才的选用、培养和激励机制，消除能力短板。

二、成本控制

加强对策划、规划设计、工程管理等环节的监控，使预算精确、成本透明；针对成本发生的关键点，健全完善控制管理制度；加强总部审计职能和职权，除加强财务审计监督外，积极开展项目全过程审计，以及主要负责人员任职审计。

三、资源整合

将核心人员提高到更高层面来规划和解决未来的问题；集中和整合相关资源，提高效率，降低成本；科学设置业务、管理流程，减少不必要的管理环节，保证高速度；对品牌整体规划，提升质量和物业报务。

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未来发展成功关键要素在于 “创新、整合、速度、品牌”。

创新：

产品创新——从建造让老百姓买的起的房子到高品质生活，围绕市场变化不断引导房地产产品创新的潮流；

管理创新——进行质量的把控和资金流、人才流、物质流的调配，并使各项管理工作制度化、标准化；

理念创新——公司地产超越单纯的产品属性，将固化的房子赋予更多人性化的理念，创造具有丰富文化内涵的生活方式、改变邻里生活；

营销创新——从规划设计开始便注入营销理念；

整合：

更大程度的整合产业资源、整合资金资源、整合社会资源、整合专业资源、整合销售资源；

速度：

保持并提升公司特有的发展速度模式，做到投资融资、规划设计、报批报建、工程施工、材料采购、营销资金回收、客户投诉解决等方面的速度；

快速复制异地公司公司，达到快速的成长；

品牌：

逐步提升品牌，由资源扩张迈向品牌扩张；

集团定位

集团总部定位为战略规划、财务管控、资源整合三大中心，并在以下几个主要方面完善集团管理模式。

（1）母子公司

集团对下属公司采取集团对子公司管理模式，对地产开发核心业务实施专业化管理，地产公司实行区域公司制，完善矩阵式管理；

组织设计：整合优化现有组织机构，围绕公司发展和项目制管理实施提供组织保障，依据总部定位，对管理中的关键权责，进行母子公司间权责划分，完善预算管理、财务审批、经营计划、审计等关键管理流程，使总部职能得以发挥；

绩效考核：建立薪酬体系、对子公司管理层和核心员工薪酬进行动态调整，体现岗位贡献价值。公司集团对地产公司中高层实施绩效考核，并纳入公司集团考核体系。

（2）人员管理

公司集团对地产公司中高层的任免有决定权。公司集团对地产公司财务管理人员实行委派制。地产公司人力资源管理全面纳入公司集团人力资源管理体系。

（3）区域地位

将福州公司地产定位为以福州为中心，逐渐幅射五区八县的区域公司（业务范围待定），区域公司应着手培养相应的能力。福州地产公司应形成以计划预算为导向，以质量、进度和成本为关键控制点的强项目管理能力，并成为公司模式输出和人才孵化器。

实现自身职能型向矩阵式组织转变

完善施工管理中有关质量管理、合同管理、签证管理的各项制度和相关流程

规范和严肃项目人员管理的执行力度

界定施工过程中可能出现的质量问题，并针对性地提出可行性预案

为集团扩张选拔技术过硬、责任心强、职业道德水平高的项目管理队伍

物业公司应形成对公司品牌有较强支持的物业服务管理能力，成为高品质物业公司

参与前期设计和施工管理环节，对设计相关问题有建议权，对施工管理中具体性问题有审核权

在维修基金到位的前提下，保证维修时间和客户的最终满意度

对新开项目积极准备，做好房地产物业人员和技术上的准备工作

增加服务内容，完善服务体系，创建有个性化的物业品牌

逐步建立市场化物业管理的独立竞争能力