我们是一家三线城市的小企业，过往并没有比较科学的薪酬管理体系，员工涨薪也主要靠公司的每年普调，随着每一年的普调，工龄久的老员工会比同岗位新员工每月多拿一千多块钱。面对这一情况，老板认为不太合理，要求HR进行改善，最好是能降低老员工的成本。我们也知道这是过往LSYL（提示修改敏感词，所以用字母代替）问题，可如何改善这一现状却全无思路，请各位老师帮忙一下，这个情况我要怎么做？
以上关于案例的基本要素，已经加粗标出，作为人资负责人，可以从以下角度重点着手
1、首先尽量与老板明确具体目标
俗语讲“做事不由东，累死也无功”，如此，老板单纯是想降低人工成本？还是真的有对老员工不满意的地方？或者还是其他什么？
沟通方式最好是能简单高效（不一定要非常直接），毕竟很多情况下，老板不太好把有些话说的太直接，所以，有些事情注定了人资负责人可能背锅，问题是要看这个锅背的值不值，
对于这种三线城市的普通民企，还有一种最容易被忽略，也是最关键的可能——老板为接班铺路，当然，这还是要看具体情况而定，笔者也仅提供一定的参考思路
沟通的方式和要领有很多，最主要的原则就是——点到即止，私密沟通，保持联系，借刀杀人，要注意的是，借刀杀人一方面人资可以做老板的刀，另外一方面，人资负责人也可以自己去找一把刀，当然，这还是要看日常工作的积累程度了
2、充分了解民意
不同的公司，同一公司不同的发展阶段，不一样的行业，了解民意的方法千差万别，但笔者在这里要提供两个重要提示：一方面，人资负责人大致要能知道每个工作条线和部门的人员情况和连带关系以及公司运营活动中的重要地位，另外一方面，尽量在非正式场合尝试了解一些真实的想法；
很多生产制造业公司，有食堂，人资负责人在食堂有没有认真旁听大家的诉求呢？作为人资负责人，平均每个月下几次车间呢？大家看你是主动找你唠嗑，还是敬而远之？其实这都是日常工作的积累，也是了解信息的重要渠道，往往这样的信息，比所谓的调查问卷更靠谱
再有，每个部门的BP也好，还是人资对接人也罢，除了部门负责人之外，人资负责人又认识几个人？除了正常上班的办公室/厂区内的交流之外，下班了你还能认识几个人？不求真的对方能跟你掏心掏肺，但求需要的时候，适应的人能稍微指点迷津啊
当然，了解民意的动作，适当要在跟老板沟通之前做一做，这样也算有备无患
3、果断与优柔的对立统一
前两步骤都做完之后，到这才是真正要下手的时候，或许本来这个事儿就不是个专业技术的活，也许，真正需要人资来背着个锅，所以，具体的方式手段，就不单纯是人力资源专业技术那么简单的了，
可能老员工因为薪资调整之后找你，你要学会打太极，给老板挡驾，可能新员工有加薪之后，动力十足，人资也要尽量 压榨剩余价值，这些听着很可怕，但往往比专业技术更关键，因为这直接决定了人资在一个公司能否继续活下去
君不见，很多大厂，500强企业的HRD可能连当地社保平均工资都不知道，可能很多人资经理连专业书都没看过几本，但往往都不耽误他们在公司内部长袖善舞，这可能就解释了为什么很多人力资源负责人并不是科班出身的原因了吧……
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11楼 Somnr
不止制造业，很多企业内部的跨部门沟通都是非常弱的。