我们习惯从价值和稀缺性上界定核心人才，实际上，核心人才还必须是无私的合作者，具有紧迫感、高风险容忍度，以及良好的人际关系。
如果仅仅从价值和稀缺性来看，这名员工必然是核心员工；如果从无私的合作者分析，这名员工已经不符合核心员工的特征。
可见，核心员工并不是唯能力论。当价值观出现较大分歧时，曾经的核心员工就该被排除在核心之外了。
很多公司的薪酬几年都不变化，员工想涨薪，只有跳槽一条路。企业为了留住员工，往往会现场加薪，至于加薪的依据、有没有预算、是否达到员工心理预期……都是个未知数。
表面看，通过加薪，员工的去留以及薪酬问题都得到了缓解，实际上，只是埋了一颗不定时炸弹。这不，去年七月刚涨薪，这又提要求了，当月不生效就离职。
既然离职就能涨薪，其他员工肯定会效仿。
历史上，挟持的都没好下场。如果企业认为所谓的核心员工还有利用价值，那就缓兵之计，先涨薪；对于其他离职的，选几个能力态度不达标的，杀鸡骇猴，直接满足离职要求。这样做，既稳住了核心员工，又解决了普通员工。
当然，这种稳定只时暂时的。很多企业在培养核心人员时，偏爱薪酬在50分位左右的，因为对薪酬的期望不高，稳定性会更好一些。
经常被员工要挟，说明公司的人才培养体系几乎空白，人才库也形同虚设。很多企业都有单人单岗现象，如果员工离职，业务是不是要停摆？
因此，人才盘点，招聘规划、培训体系、职业生涯规……这些都需要做起来。这样薪酬设计时才能和战略同步。
薪酬普调，其实就是对市场环境的反应；特别调整，就是针对核心人员的薪酬设计。至于时机，普调相对固定，特别调整更要凸显及时激励的原则。
遇到这类事情，长期规划不难，都能有一整套方案，难在眼前问题的解决，既要考虑公司业务，还要考虑老板感受，但HR却没有对等的权力。
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秉骏哥
阿东1976刘世东
丛晓萌
刘伶谈薪论效
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10楼 九公主124
薪酬很难做到公平、合理。