某大型金属加工企业位于东北地区，是一家集科研、开发、生产、销售于一体的国有企业，其产品具有高端化、前沿化的特点，是电子通讯、空调制冷、轨道交通、航空航天、国防军工、船舶制造等高端领域急需的重要基础材料，公司先后荣获科学技术、创新型企业、产学研合作创新突出贡献单位等多种荣誉称号。随着近年企业的不断发展，在国企改革要求下，完成了各业务模块的重组，而在业务重组后，公司逐渐意识到原先的管理问题制约了进一步发展，目前遇到了人才流失、引入人才困难、现有员工积极性不足等问题。
经过人力资源部调研发现，公司内部员工均反映工资水平低、没有合理的薪酬激励措施、各层级之间工资水平不能拉开差距、员工薪酬多年没有太大提升、干多干少一个样等问题。该公司经过多次尝试，对薪酬机制进行改革，但该公司岗位类型众多，包含多个行政职能部门和各类事业部，加之一些历史留下的问题，多次尝试后均未产生任何实际效果。最终决定通过外部专业第三方来解决问题，经过多轮选择和竞标，确定了与公司项目组专家开展合作。
【客户问题及分析】
项目组对该公司的实际情况进行了深入调研，立足于企业发展现状，针对其薪酬体系现有问题进行了诊断分析，发现主要存在以下三方面问题：
1、薪酬不能拉开差距，缺乏激励作用
根据对各个部门中高层领导干部的深入访谈，公司一直延续自公司成立以来的定薪制度，经过公司的长期发展以及市场环境的不断变化，现有薪酬体系并没有得到合理的调整，从整体来看，表现为岗位工资相对较固定，而绩效工资占比较低的特点。随着业务结构的重组，对一些部门职位的职责进行了不断增加，但是对应的薪酬体系并没有建立起来，存在责权利不对等的问题，大家抱怨岗位工资相同但是工作量不同。长期下去，便给员工带来“干多干少一个样”的心理认知。多数员工认为目前的薪酬水平较低，同时也没有建立分层分类的薪酬激励机制，对核心骨干、核心人才的薪酬也相对偏低，缺乏激励作用。
2、薪酬体系缺乏合理的调薪机制
项目组通过调研分析发现，该公司在调薪机制方面存在不足，工资的调整会受到岗位级别的限制。员工普遍反映“只有升职才能加钱”，带来公司内员工看不到希望、满意度降低、积极性差等问题。对于企业的各部门员工，缺少规范的调薪机制，基本靠员工熬年头升职后进行相对的调薪，各部门老职工根据初进公司定下的岗位分配薪酬，升职时间较漫长，而后来新招入的员工主要依靠学历等条件定岗位，再根据对应岗位等级发放薪资，有时便会存在干了几十年后专业技术较强的老员工却没有新入职员工的工资高。大家反映，在多个部门都存在不胜任人员也能拿到较高薪酬的矛盾情况。
3、职能部门的薪酬没有和自身考核挂钩，不能反映自身工作情况
在薪酬结构上，职能部门的薪酬核算中，绩效工资核算部分主要包括两部分，一是和一线的生产业绩挂钩，二是需要通过绩效系数进行核算，而该绩效系数是多年前公司制定的，制定依据主要看岗位职级。显而易见，职能部门的薪酬核算方式主要存在两方面问题：一方面，职能部门的薪酬和一线方面挂钩幅度较大，并没有反应职能部门自身的工作情况；另一方面，绩效系数的制定和调整缺少标准，导致大家抱怨不公平。
【解决方案】
通过以上对公司薪酬体系方面存在的问题进行诊断分析后，项目组结合多年专业实践经验，提出了具有针对性的问题解决方案：
1、优化现有薪酬结构，提高薪酬激励性
针对薪酬水平拉不开差距、干多干少一个样的问题，项目组建议公司在薪酬体系上进行优化，建立依据人员能力等级、岗位类型、业绩情况的不同而调整现有薪酬机制，从而合理拉开差距。另外，关于提高员工薪酬激励方面，还要分层分类地建立薪酬发放办法，例如对于管理人员、职能员工、一线员工需要采取不同的激励方式，建立不同的薪酬结构，对管理层、生产类人员，绩效薪酬占据比例更高，而对职能类人员，在现有基础上适当提高绩效工资的比例；对研发人员以研发项目为薪酬发放依据。项目组提出了“三薪导向”的薪酬体系，包括“以能力定薪、以业绩定薪、以责任定薪”，并进行了薪酬结构和定薪方式的重新梳理制定，保障各个序列的薪酬公平性。
2、建立规范的薪酬调薪机制，提升员工积极性
从实际角度来看，薪酬公平性方面的问题更重于薪酬水平拉不开差距的问题。因此，虽然大家都反映薪酬低，其实更应该解决的是薪酬调整机制的问题。在合理调薪方面，要建立规范的薪酬调薪机制，首先要确定科学的调薪基础，调薪基础主要包括调薪的依据、标准和规则，需通过科学的工具和方法制定并且保证公开性。项目组提出了薪酬晋级、薪酬晋档的不同定位、规则，对各个序列建立了调薪办法，并从公司角度制定了薪酬总额管控办法。在制定了明确的调薪依据和标准后，还要掌握调薪的艺术，例如，争取企业高层的认同与支持、建立通畅的沟通渠道等。同时也要关注员工晋升空间的设置，薪酬的调整可以与晋升通道相结合，让大家看到发展方向，提升员工积极性。
3、薪酬激励应体现激励与约束对等的原则
对于职能部门的薪酬核算方式，直接与一线生产业绩挂钩，而却没有反映自身的工作情况，项目组认为整体原则是可用的，但是仅仅和生产业绩挂钩，就意味着职能部门的工作业绩没有得到评价。在职能部门的薪酬发放上应采用激励与约束对等的原则，对职能部门各岗位的薪酬结构进行合理确定后，还需要建立与部门业绩挂钩的薪酬激励方式，保障薪酬体现能力、体现业绩、体现责任的导向。项目组支持建立了与绩效考核挂钩、与能力评价挂钩的薪酬机制，保障薪酬的引导性。
【思考与总结】
薪酬体系作为人力资源管理方面的重要模块之一，它能有效地提高员工的工作积极性和创造性，对企业的发展有很大的作用。在很多企业中，经常遇到薪酬激励机制不规范、薪酬未能拉开差距、绩效工资固定、缺乏调薪机制等问题，在解决思路上，提出了“三薪导向”的薪酬体系，针对不同序列进行薪酬晋级、薪酬晋档的调薪机制以及建立与绩效考核挂钩的薪酬机制等工具方法。在对该企业的薪酬改革中，项目组首先采用了实地走访、领导干部的多轮深度访谈以及发放电子问卷等多种方式，深入了解目前的问题及痛点，主要体现为薪酬水平不能拉开差距、缺乏调薪机制以及职能部门薪酬核算方式不合理的问题。
结合企业实际状况，根据多年经验，项目组给出对应的解决方案：公司需要从激励机制不规范、缺少调薪机制的情况转变为合理拉开差距、建立调薪机制、加强引导的方式。建立相对公平、激励约束对等、多劳多得的管理体系，以及与能力、业绩评价结果挂钩的、公平公正的薪酬激励体系。在实际操作中，通过多轮研讨、方案培训和试用，取得了良好效果，得到该公司领导及人力资源部的认可。运用科学的方法实现科学的分配，企业只有通过制定合理的薪酬结构，才可形成“多劳多得、少劳少得、奖优罚劣”的科学机制。
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