招聘之111——招聘环节的不同用途要拎清
——招聘面试的作用决定环节的多少
学习思维：
1、一项工作，谁对该结果负责，那么谁就要对该岗位的人具有决策的权利。（这里的决策只是对工作方面的需求决策。）
2、清晰的环节和角色定位，可以让工作更为流畅并责任逻辑清晰。
本文内容：
1、招聘的决策权要放在用人部门身上。——谁用人谁决策
招聘管理，对于大多数规模偏小的中小企业来说，我们一般倡导“谁用人谁招人，谁用人谁决定人，谁用人谁管人”的招聘理论。
但同样作为中小企业的总经理，一般同样是为企业的一支笔，对人事和钱财的决策有着绝对的掌控力。
但这样的一支笔并不就是说，涉及这两样的工作都需要大佬来亲自把关。不然，要你副总、经理等来何用？
在管理中，为什么我们时常听人说官越当得大，其越好耍。因为在一般人看来，官当大了。一般都不直接做具体的事务了。他要做的是思考大事，对大事决策，要管的只有直属他管理的具体下属而已。比如副总、总监。
而企业老大对下属工作管理的一支笔属性中，他其实并不对拿来的文件资料做具体管理分析，要做的只有一个——看下属是怎样签字的。顺着下属签字的意义去签字就OK了。
一句话，企业大老板只是审查分管领导有没有去管这事就OK了。
当然，如果是属于他直管的业务自然还是得自行去分析办理。否则，事必躬亲，还不得如诸葛亮早早的累死了事？
而对于招聘人才的审批决策，其实是同样道理。
一般情况应遵循以下工作思维：
需要用人的人，对招来的人进行审核审查评估，决定是否符合条件。——工作之重。
要管辖用人部门的人，要对垫招来的人进行因由与决策的知晓。并能向老大进行解释。
要对资源负责的人，是企业老大，他需要知道自己的下属有无对该决策进行管理。
而去招徕人才的人，是属于人才与企业各层级之间的纽带与基础工作的服务中心。是前奏也是后续。
也就是说，一个招聘决策要做的应该是两个层级的关键：
第一层，招徕者，对于基础属性的匹配把关。
第二层，用人才，对于业务属性的刚性把关。
而其他的两个层级，在招聘中管理的都是自己的下属而已，起监督审核其职责履行情况。
当然，这就是属于按层级来确定用人的决策属性——谁用人谁来决策。这是由该招聘岗位的工作结果要由谁负责的属性来决定的。（出了问题谁买单？）
否则，我不同意你领导要安的，那么工作结果不行别找我？一句话的事。
所以，一个岗位的招聘面试应该有几个环节，其实并不复杂。谁对该招聘结果更有义务，谁就应该对该岗位的招聘有着参与的权利。
因此，除了特殊的、关键的、核心的岗位，一般情况有两个环节就基本确定候选人的招聘决策问题。
而特殊的、关键的、核心的岗位则一般指财务会计、核心技研等岗位。为些岗位不仅为部门服务，还涉及企业的核心资源影响很大，不得不更为慎重。
2、要让招聘有序，就要将厉害讲清。
在前段时间。我在招聘110之《从流程内容准备来做对的招聘》一文中说过：
做招聘一定是基于符合现实需求的招聘。而对于人才的招徕符合性，要可控就在于我们有着明晰的招聘逻辑和实施流程，有着相应的准备和计划。
而在这个程序及流程中，有一个前提内容就是要让相关人员知道你在这个招聘中的角色定位是什么？
即：你在这次招聘中要扮演的角色起的作用是什么？
搞清楚自己是龙套、配角，还是一号二号，一定要拎清了。才能让我们的招聘工作主次明晰，行进有序。这是一次成功招聘应有的共同认识，并要清楚其中的逻辑。
而恰恰很多人都并不清楚自己在一项工作的位置在哪里，这需要我们通过一些规章制度或者通过其领导的嘴来表达出来。当然最好的就是明确按岗位层级来定位的各招聘工作内容的管理属性了。找到这项工作的OKR，我们就知道自己的作用是什么。
所以，如话题中的情况就需要明确招聘的程序及流程环节中的主次作用是什么？
并不是所有参与了的环节都一定要将前面的每个环节都要重新过一遍。后面的环节更多的应该是对前面环节的结果确认。根据要求进行审核流转。
那么，就再不会出现什么反正都要后面的大领导来面试决定，所以前面的干脆就不用面试了。
而是前面的必须认真负责，那是对自己负责，也是对候选人负责。而后面的是看前面的是否履行义务就行了。
要知道后面的领导都不具体用这个人，他知道这候选人到底如何才适合你那部门的岗位需求？
因此，本话题中现象就是出台一个招聘决策的流程与环节作用解释就行了。剩下的就是严格执行落地的问题了。
小结：
在招聘决策中，我们要知道谁用人谁就应该对招聘的决策起主导作用。而其他的环节更多只是一种监督和知晓。
因此，对于工作效率的提升问题，往往就在于环节流程的不清晰导致职能交叉，谁都管，谁都不管的现象。
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20楼 星矢40112
谁用人谁招人，谁用人谁决定人，谁用人谁管人