从实践的层面，在信息收集不全面的情况下，谈看法是可以不负责任的乱看、瞎看的，是表面和片面的，意义不是很大。用辩证唯物论来看，一个做法是否有效，就要看是否达到想达到的目标，解决要解决的问题，这是理论活动还原至实践活动的过程。四川的这家冶矿公司需要解决什么实际的管理问题，现在这种方法实行之后结果如何，现有的资料里并没有表明，所以无法有理有据的给予评判。
从法律的层面，签署该企业的奋斗者协议在法律上是否有效，得看协议内容是否符合《劳动法》和《劳动合同法》的规定，如与法律相违背，则为无效协议，只能诓骗不懂法、或觉得维权成本太高，多一事不如少一事的员工，内地的冶矿公司可能还存在一部分这样的员工。但网络是无边界的，很快就会有热心人帮助你为员工普及法律知识。
从我以往接触的企业来看，老板们人人想学华为，羡慕和向往华为已经取得的市场业绩，以及管理上的先进性；职业经理人则人人认为华为学不来，问为什么，答的都是钱没给到位。这样的回答都是经验主义。不注重探寻背后的真正原因，看到别人这样做取得了好的业绩或这样做了，我也这样子做，这就是经验主义，是从表象到表象的感性认知。从表象到根本的理性认知，是有一个归纳、总结、提炼的过程。即使是管理理论，也是在别人的背景和条件假设下的理性认知，在你的背景和条件假设下，这还是一个感性认知。理性总结你自己的实践，提炼，转化，升化，找到根本的规律，然后再用于实践，螺旋式上升，才可能将你的企业管理上升到更高层次的认知水平。
华为的奋斗者协议之所以有效，与弗洛姆的期望理论有关。
1.期望理论包括两个方面，一是目标我可以够得着，即目标的“可能性”；二是做到了，就能得到，而且这个得到是我期望的，对我有吸引力，这是激励的“渴望度”。激励水平＝可能性*渴望度。
2.华为的奋斗者协议只是一种表面的形式，员工之所以愿意签，且做得到，就是员工觉得，个人努力，可以达成个人绩效；员工相信，个人绩效，可以获得组织激励；员工渴望，组织激励，可以满足个人需求。这中间有三步需要解决：
第一步是解决努力和绩效的关系，也就是“可能性”，适当困难程度的目标可以维持高的努力和通过完成该目标产生满足感；
第二步是解决绩效与奖励的关系，可以称之为“关联性”。绩效是公司的目标，奖励是员工的目标，奖金、晋升、提级、表扬，必须紧密地、清晰地和绩效关联起来，才有激励的效果。“大家好好干，我不会亏待大家的”，这种模糊的关联性，很验有激励效果；
第三步，解决奖励和需求的关系，也就是“渴望度”，这就需要用到马斯洛需求理论和赫兹伯格双因素理论。
3.四川某冶矿公司奋斗者协议，要求员工努力，努力就能满足企业的需求吗？努力就能实现企业的目标吗？实现了目标就能有奖励吗？奖励能让我心动吗？
一种管理模式的适应性，取决于内因和外因。内因即内部的主要矛盾的主要方面，如果四川某冶矿公司目前的主要矛盾的主要方面是人工成本居高不下，劳动效率盘旋于低位，那么，通过理性计算之后，认为增加员工的劳动时长且不支付加班费，要求员工听话照着做，在一定程度上是可以缓解这个茅盾的，但是起不到根本性的作用，因为外部条件有限制，一是每个人的时间只有24小时，二是有劳动法律法规的限制。解决问题的出路可能的方向有技术升级、产品或服务的多元化、商业模式的转型等，从技术方面提升效率，从市场方面做大“蛋糕”。一味的压缩现有的资源，不是长久和根本之计。
总之，问题是可以解决的，但是要从自己企业的本身出发，实践－理论－再实践，解决企业经营管理当中的主要矛盾。
177
43
20
分享
6 位牛人参与
丛晓萌
秉骏哥
刘伶谈薪论效
刘不是
查看未读消息
查看最新消息
20楼 phoeber
老师分析的很全面。