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　　由于企业内外部环境快速变化，传统以控制为主的管理模式的劣势逐渐显现出来，企业必须更加快速、灵活的对内外部环境变化做出反应。在这样的背景下，人的重要性越发凸显，人才发展逐渐被独立出来成为专门的岗位或部门，系统开展人才选拔、培养、开发等工作，保障企业人才的供给。

　　而要发展，首先要解决人才等级划分的问题。实际上，无论是理论研究还是企业实践，都一直在试图寻找一套有效的方法能够快速、高效地对人员能力进行评价、分级。这其中，各种工具逐渐演进、迭代，从早期的论资排辈、到后来通过绩效结果评定，再到后来的能力素质模型、以及工作过程行为等。

　　随着华为的强势崛起，华为的一些管理工具也逐渐为国内企业所追捧。华为通过建立任职资格体系，保障了企业人才源源不断的输出。鉴于华为所取得的成功，加之一部分企业也确实面临人才发展的困境，不少企业开始纷纷效仿华为建立任职资格体系。

　　理想很丰满，现实很骨感。轰轰烈烈开始的多，悄无声息结束的更多，很多企业花大功夫建立的任职资格体系，用着用着发现也就那么回事。不用吧，前期花那么多精力建立起来的，废了可惜。可用吧，确实效果没那么明显，还耗费精力。

　　为什么别的企业用的好好的工具，到我这就不灵了呢？难道是人品不行吗？

　　一、企业任职资格体系为何会流于形式？

　　要想真正解决问题，首先要搞清楚企业任职资格体系为何会流于形式。总结下来，无非两种情况：要么效果不好，不受大家待见；要么运行难度高，得不偿失。

　　（一）任职资格体系运行效果不佳，逐渐边缘化

　　任何一个管理工具的引入，其目的都是希望能够给企业带来某些方面的提升，但如果运行一段时间之后发现效果没有预想的那么好，会逐渐被边缘化，直至打入冷宫。任职资格体系之所以会逐渐流于形式，其中一个重要的原因还是其实施后的效果没有预想的那么好。

　　而导致效果不佳的原因要么是工具选的不对，要么是工具用的不对。当然，也有可能预期过高。

　　1.企业想要实现的目的不清楚，用错工具

　　工具是为解决问题服务的，不同的问题，应当选择不同的工具。企业对于自己想要实现目的不清楚，盲目跟风，或者选择了不恰当的工具，都可能导致效果不佳。

　　（1）目的不清，盲目跟风。有不少企业对于自己为什么要建立任职资格体系并没有想太清楚。有可能是老板外出听课，老师讲到华为建立任职资格体系取得了多么巨大的成效，脑袋一热也要求本企业开展任职资格体系建设。

　　（2）选择了不恰当的工具。有可能老板只是想将岗位各项行为标准进行细化、量化，方便上级主管进行检查、考核。老板将这一需求提出来后，人力资源人员提供了任职资格体系这一工具……这一选择可能导致两种结果：

　　--能实现目的，但不是最优方案。企业如果只是想要进行员工能力评价，实际上有很多的更简单有效的工具，任职资格体系大材小用，投出产出比不高。

　　--不能实现目的：当然，也不排除任职资格体系根本解决不了企业所面临问题，建立完成之后，不了了之。

　　2.所建立的任职资格体系有缺陷

　　企业由于对任职资格的认知偏差、自身能力不足等原因，导致所建立的任职资格体系有缺陷，也将会导致运行效果不佳。

　　（1）认知出现偏差，导致标准建立、运用方面存在不足

　　之前在三茅写过一篇文章《别再闹笑话了，先搞清楚什么是职业资格》，对于任职资格体系的一些基本概念以及与其它相关体系的区别做了说明。当时写这篇文章是因为有不少学员向我咨询任职资格体系的问题，但是聊了半天发现其说的根本不是任职资格体系，有人说的是任职要求、有人说的行为考核……

　　HR作为任职资格体系建立的核心人员，如果对于相关概念模糊不清，任职资格体系可能直接跑偏，这后果不堪设想！

　　除了HR人员对任职资格的概念、作用认知可能出现偏差之外，公司各级人员尤其是管理层对于任职资格体系的作用、意义等方面的认识不到位也会对体系的建立与运行产生较大的影响，他们会认为这都是人力资源的事情，觉得是给自己增加负担，进而在开展相关工作时推诿、拖拉、敷衍。

　　（2）企业人员能力不足，协作不畅

　　--建立任职资格体系需要较强的专业技能。对于HR人员而言，要熟练掌握任职资格相关的技能，比如能力素质项提取、等级标准制定等。同时，还要对企业的各项业务有一定程度的了解，才能指导各序列人员完成标准建立。而各序列参与标准建立及评价的人员，也需要掌握相关的方法和技能，才能很好的完成行为标准建立、任职资格认证等工作。

　　--需要HR人员与各业务部门专家、管理者紧密配合。HR人员掌握任职资格相关方法，但对业务了解的深度不如各序列的专业人员。而各专业人员需要按照一定的方法来制定标准、开展认证，需要HR人员的指导。

　　在实践中，由于相关人员专业能力不具备，或者配合不顺利，导致建立的标准不全面或者不恰当，认证结果不准确。一些企业更是直接将其它企业的任职资格标准拿过来稍微修改一下，这样建立的任职资格体系显然难以达到企业的目的。

　（3）对任职资格体系预期过高

　　除了前两种可能之外，还有一种可能是企业各级管理人员对任职资格体系预期过高，以为这个体系一旦建立，人才就源源不断的输出。但建立完之后发现并不是这么回事，于是渐渐就有了怨言，各项工作也开始应付。

　　（二）任职资格体系运作成本过高

　　1.任职资格体系建立及运行本身工作量较大。

　　任职资格标准包含了基本条件、资格标准（能力标准、行为标准、贡献标准），以及参考项，内容比较广，而且还需要分级。如果企业的职位序列比较多，单就相关标准建立、修订就需要消耗较大的人力和时间。而在任职资格评定阶段，资料的收集、相关考核、评定也比较耗费时间。

　　2.企业自身存在的不足，加剧了工作开展的难度。

　　这里面核心影响因素有两点，一方面，企业的管理基础比较薄弱，职责划分不清晰、流程不全、工作标准缺失……需要从基础开始梳理各项工作；另一方面，由于人员能力水平不足，很多标准不具体、不明确、缺失，或者建立了的标准无法认证。企业自身存在的这些问题，都进一步加大此项工作的开展难度。

　　3.任职资格体系见效时间长，企业等不及中途放弃

　　如前所说，任职资格体系所涉及内容较多，建立体系本身所需的时间就较长。建立完成后，还要在运行中不断的优化、完善。没个三五年，根本见不到明显的成效。如果相关的决策者对此没有清晰的认知，只想着今年建立，明年就要见效果，这个项目大概率是要中途夭折的。

　　而正是由于企业在建立之初对于任职资格体系的认知不清、对建立及运行的难度预估不足，后期在实际开展过程中发现成本过高，或者进行简化，只开展了容易开展的部分；或者直接放弃了任职资格体系的建立及运行。而如何搭建任职资格体系，大家可以点击这里订阅学习我的茅豆课程。

　　二、针对具体原因，采取针对性措施

　　（一）搞清楚企业想要实现的目的，进而选择合适的工具，该终止就终止

　　任何管理体系的引入，都是对原有工作观念、方法、习惯的改变，一定要慎重。企业要想清楚到底要解决什么问题？实现什么目的？有哪些方法可以解决？哪个方法的投入产出比最高？这一方法引入面临的问题和障碍有哪些？这些问题和障碍企业能否克服？

　　有些工具虽好，也能从根本上解决问题，但不是企业当前能够用好的，倒不如先用一些其它看起来比较low的方法解决阶段性的问题。

　　因此，如果经过深入分析发现当前的问题并非建立任职资格体系能够解决的，或者任职资格体系并非当下最优的选择，不要因为沉没成本而继续浪费更多的精力，立即终止，重新采取其他更有效的工具。

　　（二）补齐任职资格体系相关能力

　　如前所说，任职资格体系建立还是需要一定的专业知识的，尤其是能力标准及行为标准制定，以及认证时可能会用到的访谈、评鉴中心等技术。如果导致当前体系建立及运行的问题的原因在于相关人员能力不足，就立马安排相关人员学习提升，或者从外部引入新的人员，确保负责任职资格体系的人员是胜任的。

　　（三）结合企业实际情况进行优化

　　任职资格体系需要符合企业实际情况。目前市面上比较常见的任职资格体系基本属于华为早期的模式，早期的任职资格标准中注重过程/行为， 经过多年的运行，这一任职资格体系实现员工行为的职业化、规范化，后期华为的任职资格体系逐渐弱化了对行为的重视，而是关注绩效贡献和关键能力。

　　同时，在高度不确定性时代，一部分岗位的职责是动态变化的，其行为标准也需要经常调整，对于这类岗位过于强调行为标准的细化会导致任职资格标准频繁变动，也不好操作。

　　企业应重新审视一下当前的任职资格体系，是否符合企业的实际情况。如果存在不足，应进行优化。若难度较大、自己无法完成，可邀请外部咨询公司参与。

　　（四）选择一两个序列为标杆，重点关注

　　如果确属任职资格体系的问题，可以有选择性的选择一两个序列作为标杆，HR人员重点关注。优先选择标准明确、配合度高、容易出成绩的序列。对于那些人员配合度不高、标准不健全、认证难度大的序列，可以暂停。等标杆序列成熟后，将标杆序列的经验进行总结，在分批次的启动其它序列。

　　三、对于想要建立任职资格体系的一些建议

　　（一）若非必要，尽量不要建立

　　任职资格体系的核心思想源于英国国家职业资格，同时借鉴了IBM技能测评、HAY素质测评等管理体系的思想。任职资格体系不仅仅是一个能力评价体系，还是一个人才能力发展体系。工具是好工具，但个人并不太看好任职资格体系在国内企业的运用。

　　华为用了将近5年的时间才将任职资格体系建立、完善起来，按照国内企业老板们急功近利的性格，有几家企业能够沉下心来做这样的管理体系建设？有几个企业家拥有任老爷子削足适履的勇气？

　　（二）先选择部分序列建立

　　如果企业很想要尝鲜，建议先选择部分相对容易的序列，比如HR最熟悉的人力资源序列。另外就是选择稳定性较高、规范性较强、标准化程度高、人才发展需求比较迫切的比如销售、研发序列。

　　（三）由粗到细、由易到难，循序渐进

　　如果企业的管理基础比较薄弱，在建立及运行任职资格体系的过程中，可以由粗到细、由易到难。比如前期的能力标准、行为标准可以只选取关键的项，不追求大而全。而在等级标准划分方面，可以先只分为三级（一、三、五），在运行过程中再逐步去补齐二、四两级。

　　在结果运用方面，也可以先从简单运用于职业发展方面，待结果相对准确后，再逐步运用到薪酬调整、人才梯队建设、课程体系开发等方面。

　　当然，标准可以精简、结果运用可以简单化，但认证环节还是要严格执行。一来，认真开展认证能够发现标准中的不足，反过来完善任职资格标准；二来，虽然不够全面，但针对已经列出的标准尽可能真实的反映出员工的水平，帮助员工更好的认识自己，而且也能够正确指导员工的职业发展。

　　（四）争取相关人员的支持

　　如前所说，任职资格体系建设是个大工程，需要各个序列的专家级人物参加，而且不是一次两次而是多次。这些人本身工作就比较忙，如何能够让他们甘心百忙中抽出时间参与到这项工作中来，则需要多花一些心思。

　　1.多争取各序列高层管理人员的支持。

　　虽然说专家级人物可能不畏强权，但他们能够敏锐观察到上级的态度。如果管理层足够重视，会在部门的会议上强调，从而引起这些专家的重视。此外，一些关键的会议比如标准的评审应邀请相关序列的高层管理者参与，特别重要的还应邀请一把手参与，这对于其他人员是一种威慑。

　　2.做好相关人员的精神和物质激励。

　　如果公司有内部项目管理机制，可申请正式立项，建立项目奖励机制，按照各序列的评审结果给予奖励。同时，对于这些参与标准编写、认证的人员，可给予某某序列专家的称号。

　　（五）公司高管牵头，合理控制一把手预期

　　项目的推动也一定程度上决定了项目的成本，这种大项目，最好能够由公司VP级人物牵头，并且将各序列的VP级任务纳入到项目决策小组中来，将各部门的负责人纳入到项目执行小组中来。

　　尤其重要的是，一定要合理控制一把手对项目的预期，如实告知可能存在的问题及可能带来的收益，切不可为了争取一把手的同意，故意夸大效果、隐瞒可能的风险。

　　总之，建立任职资格体系是个大工程，既需要相关人员具备扎实的专业功底，也需各部门之间的紧密配合，以及高管的全力支持。并且这不是一蹴而就的事情，需要长期、持续的优化、完善，才能充分发挥其作用。

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