王总看上去很干练，一见面就说上午的课程听了一个小时，他感觉很不错并且学员们都感觉收获很大。部分经理、主管虽然在公司工作多年，但依然对管理者的角色认识不清，今天至少大家知道了500强的衡量标准，知道华为、腾讯、松下、通用等公司是如何评价管理者的，这对未来如何评估公司的干部提供了现实依据，王总说。公司在广东的经营压力大，未来会把生产主要转到湖南的新工厂，原来湖南工厂只有200-300人，2020年要扩到一千人左右，公司急需招聘一位优秀的HR经理。猎头推荐了不少人选，并有2人通过复试，次日上午10：30-11：30点他会对一名通过初试的候选人进行复试，因知道我曾在上市公司担任8年的HR总监，所以希望我次日上午提前半小时下课，在复试中试问几个问题，算是帮他把把关。我说既然如此信任我，这个当然没有问题。
我问“能否告诉我您为什么想离开现有的公司？”，候选人笑着说之前的公司待遇其实挺不错，老板对自己也很信任，只是公司缺乏凝聚力，员工流失率一直居高不下，自己的主要工作一直是在招聘，公司几乎没有像样的培训，因为人员流动大，也无法建立有效的绩效体系。他说自己希望找到一个更好的平台，把主要精力放到培训体系及绩效管理上面来。
这个回答几乎没有任何毛病，看得出来这位候选人一定要认真考虑过如何回答这个问题，毕竟此候选人也是身经百试，并且反应很快。另外，我相信王总一定也问过这个问题，只是出于不同的背景及动机考虑，对于这个问题不同的人会有进行不同的深挖。
候选人说，他特别认同著名的【271法则】，就是企业必须把员工分为20%的优秀员工，70%的一般员工，和10%的末位员工。企业要重用优秀员工，培训一般员工，末位员工必须提升自己，或者转岗，或者面临淘汰。我说，你说的太好了，你刚才讲的【271法则】就是杰克·韦尔奇先生提出的【活力曲线】，当年他在通用公司一直都是这么用的。
我说确实是，现在员工挑，几乎所有的企业都会吐槽招聘压力大，不过呢，按照杰克·韦尔奇的说法，流失率(turnover)又分为好的流失率（称之为 good turnover）和坏的流失率（称之为 bad turnover），前者指的是末位员工的流失。
我问了候选人第二个问题，平时在哪一项工作上你花的时间最多？他想了想，然后回答说，这个没有认真统计，但感觉花时间最多的是面试以及开会。面试花的时候自然不用说了，候选人说自己还要参加各种各样的会议，有公司层面的，有跨部门的，还有本部门内的。我对他说“你说得特别实在”，然后没有再问其他问题。
事后我问王总，你感觉怎么样？王总说，中规中矩吧，算不上很优秀，但至少也不差。我说自己的看法也差不多，如果你出的薪酬有吸引力，我建议【这位HR经理候选人，建议暂缓录用】。王总问我为什么这么说，我回复说，自己很喜欢并常常借用杰克·韦尔奇先生的观点来评估、指导自己的工作与生活。
杰克·韦尔奇自己也是这么做的，他从来不吝惜和下属谈话的时间。在GE，大家可以经常看到韦尔奇找他的下属谈话，一谈就是两小时，内容都是讨论在业务中的问题和解决方法。
当然，也有人不理解韦尔奇为什么要这么做，后来他解释说这样做一方面让他自己对业务有更深的了解，更重要的是他可以由此来发现合适的人，做到知人善任。
以前我也曾和国内知名企业的老板、HR总监交流过这个观点，绝大多数人都认可这个观点。阿里巴巴的一位高管对我说，马云多次强调过，干部一定要重视培训与辅导，要在具体工作上指导下属，通过现场培训找到部属的不足与优势，并尽可能把自己的能力复制给下属。
一个让人心痛的事实是，很多家长自己能力很强，但孩子什么都不会做，因为家长帮他们做完了。
我自己以前确实是这么干的。过去我在上市公司管理中央HR部门，类似于员工招聘、新员工培训、考勤与社保等常规工作我都是交给下属去干，我的很多时间用在与上司沟通、指导部属如何处理工作中的各种问题。
谨以此文记念离世的管理大师杰克·韦尔奇。推荐文章（喜欢侯老师的文章，就关注侯老师的专栏）
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44楼 晓幺
一个锅配一个盖.
千里马和伯乐, 不过是看对了眼. 有些能力一般的,老板还是看重.实力不错的, 老板就是看不中.为什么?中国的企业, 企业文化就是老板文化,还是看个人喜好. 有时候,用得好未必比不过用好的.
41楼 曹植05589
什么背景情况 都不了解，就敢去应承面试？前面话题都没参加，上来直接就横插一杠子，难道不是为了炫耀自己？为了推销自己的培训公司，推销个人，不惜牺牲一个正在找工作人的未来，善意何在？说实话，我更愿意相信这是一个为了写文章而编的一个牵强故事，如果作者真是这样做的，祝贺你，进一步加深我对培训和咨询行业的鄙视！第一个问题切入点就很低级，真的，如果是我，即便是礼貌地回答，作者也应该没法接下句的。
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