这个故事好像是个一个管理的故事，但在我看来，却是个变革的故事。这个变革，可是改变了自三四百年前刚刚出现炮的时候沿袭下来的传统。该军官追溯源头。然后提出改革，变革为什么会有效，关键就是在于这个变革，对于整个军队是提高效率的。所以，对于我们HR，不妨跨界一下，在我们HR管理中，有哪些场景和这个是相关的，其实很多，我经常说HR要有跨界思维、产品思维、客户思维，还要有质疑能力，多少我们日常认为正常的场景，深究下去，发现根本经不住推敲。比如说：互联网公司，需要做5S管理吗？我见过好多高科技和互联网公司，在做5S管理。
话题太多，也太大，我只找一个点，HRBP的职责转变（最近我在开发三支柱的课程，一共11节课，全程干货，很快会在三茅跟各位见面了。），里面再取一个点，HRBP的效率变革该如何做。
一、人力资源的角色转换
我们先看这张图，目前我们的人力资源的角色绝大多数是在处理人力的专业事项以及员工的各种事务性事情。
1、人力专家：我们人力一直以此为荣，我们以前经常喊的一句话：我们人力做的其实是一项技术。放在十多年前也许还挺适合，但是，现在这句话，有点打脸，为什么？在周一的文章里我已经说了，我们人力处于五线，现在也依然遭受到了炮火轰击，但我们却没有还手之力。
所以在人力的职能中，我们要分工，有一部分的人是人力专家即可。其他的精力要放在其他的角色
2、管控服务：这是我们人力的一个大头性的工作，我们几乎90%的方案、体系、制度、流程，都是围绕着管控和服务这两项来的，我们来做个复盘：招聘、培训、薪酬、绩效、员工关系、编制、人才盘点、组织诊断……有哪项不是为了管控服务？对于人力来说，在转型的时候，要还权，不要做过多管控。举例：比如说编制的管理，为了编制，我们人力跟业务部门没有少打架，大家都遇到过。
而在转型后，人力有专业的HRBP，协助业务部门的负责人，根据以往的销售数据、人均产出、投入产出，最大可能达到的销售量，再来配比人员。将决定权还给业务部门。
3、策略伙伴：对于业务部门的业务不熟悉，是我们人力的软肋，我听过很多小伙伴说过，说我了解啊，我知道他们的流程，他们怎么做的啊。恩，那只是业务部门表面显现出来的，可是内在实际的操作呢？比如人员的分工，岗位的协作，所要掌握的技术技能有哪些……所以，业务部门有时候跟我们谈业务，我们说一句话让他们鄙视，还不如我们闭嘴，显得高深莫测。
但到了新的商业环境，这个方式肯定是不行了，因为每个人都要面对外部的环境和客户，客户的需求，要转换为我们业务部门的需求，从而我们人力也要去解决这个需求。我们人力从五线，跳到了二线。和客服部门一样，也已经在服务我们的客户。
4、变革推动：我们人力能做的变革推动，其实是很少的，最多也就做了个薪酬改革、绩效变革，最多加上人才盘点，来个末尾淘汰。而且，我们做变革推动，最多也就是做了个方案，然后培训一下，各部门去执行了。可是，我们的变革，对于组织的效率增长，到底有多少帮助？换句话，就是组织增长了20%的业绩，有多少是因为我们而增长的？(⊙o⊙)…，不知道。
而在新的角色下，人力要做变革推动，依据外界的商业环境和客户要求，只要客户有需求，我们要推动变革，将我们管理更加贴近客户的需求。下面我们就来看如何做变革推动。
二、HRBP推行变革的八步法
上面花了这么大的篇幅，就是要说明，我们人力的角色为什么要转换，下面我们就以变革为例，看我们的人力如何做变革。
1、第一步，发现问题：HRBP一定要有发现问题的能力。就好像我们文中的军官一样，能够对任何事情都要个质疑精神。如何才能发现问题，这里有两个工具：六盒模型或者麦肯锡的7S模型。可以进行依葫芦画瓢，关于HRBP的模型具体落实运用，我们找时间再探讨。
2、第二步，分析问题：遇到问题后，需要进行分析。这里有个工具，叫：5个Why工具。大家不妨去了解一下，我这里给个案例，丰田前副社长大野耐的一个梗的案例。大家可以搜索一下应用方法。
3、第三步，问题立项：当我们分析出问题之后，接着就要进行立项，这个问题，是否需要总部或者最高层级修改某个流程或者制度。如果需要，正式的进行立项，作为HRBP的一个重点突破的工作。
4、第四步，组织讨论：HRBP要组织部门的负责人，必要时还需要拉上其他相关的人员，讨论该项目，并对该项目提出合理的解决需求的建议，该建议，在下一步会进行解决。
5、第五步，提出要求：在HRBP和部门负责人讨论出来的结果，需要呈报到总部的HRCOE处，让COE给出相关的解决方案，并将自己讨论的结果，跟HRCOE进行沟通。
6、第六步，讨论方案：HRCOE提出该问题的解决方案，该方案与HRBP进行沟通，两者共同讨论该解决方案，进行修改，一直到该方案成形，HRBP和用人部门均认为该方案。
7、第七步，组织实施：HRBP对本部门的人员进行培训，推行和实施该方案，在必要的时候，请HRCOE进行出面讲解，以期望该方案让大家均能接受。
8、第八步，效果监测：最终看该方案的效果执行的效果，与预期是否有偏差，如果有，重复以上1-7步。
三、具体案例
某家电子公司，出台了一个新产品，这个新品功能复杂，且提成高，提成一台500，而其他产品却只有100。公司对于该产品给予很大的希望。大规模生产后，就在全渠道、专卖店进行了推广。过了半年之后，华北分公司季度盘点时发现，他们该产品的销售，一直就上不去。分公司总经理一直致力于拓展新渠道，无力管辖此事，于是HRBP张某就承接了此时。张某该如何做呢？
我们不妨用八步法来进行复盘：
1、第一步：发现问题：公司新产品的销量不够。
2、第二步：分析问题：用5W进行分析后，一步步的结果如下，销售不够（为何不够）—专卖店不愿卖（为何不愿卖）—卖不动（为何卖不动）—因为对产品了解不够（为何了解不够）—因为经销商没有培训（为何没有培训）—总公司还没有支持到经销商。
3、第三步：问题立项：终于找到这个问题了，总公司还没有支持到经销商，目前只支持公司的专卖店。将此问题作为一个重点工作要在下面进行攻克。
4、第四步：讨论问题：张某与分公司总经理商量三个方案，要么将经销商送到总部进行培训，要么总部派人来，要么自行培养培训师。
5、第五步：提出要求：张某向总部的HRCOE提出这个问题，并提出根本性的要求：服务经销商，提高销售技能，增加销售收入。
6、第六步：商讨方案：HRCOE与总部商讨后，表示总部培训师不够，但可以帮助分公司培养1-2名兼职培训师。双方就讨论如何培养培训师做了一个方案，15天培训出兼职的培训师的方案，经过两度商讨，分公司方表示接受认可。
7、第七步：方案实施：经过分公司内部角逐，有两名刚毕业两年的新人，比较符合培训师的要求，送到总部，进行培养，考核合格后，紧急进行出差，在华北密集性的给经销商的销售渠道进行培训。
8、第八步：效果监测：经过一个季度的努力，销售额比上季度提高了50%，初步完成了任务。
四、总结
1、从文章中，我们看到军官的这种发现问题的敏感性和解决问题的能力，同样我们人力，也需要有这样的能力。
2、对于HRBP来说，我们有正确或者准确的运用工具，可以迅速转变我们的角色。
3、推动变革八步法，一定要围绕客户的需求和要求进行，不能为了变革而变革。
4、大家可以关注一下人力资源三支柱的课程，预计八月份会和大家见面，三支柱是未来必学的课程，里面有各种工具、使用方法及本人实际推行三支柱的成功和失败的经验。而不仅仅是介绍三支柱是什么。
狼叔出品，必属精品
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45楼 水玲珑0189
牵引式大炮。以前的大炮都是由人或马来进行牵引前进。所以一般在每门炮都匹配有牵引动力人员。而又为了及时的转移阵地，牵引动力都一直与炮相连。所以才会有炮兵守在炮边上的说法。而现在是否还用炮呢？都有导弹了，还用炮？其实还真的有炮要用呢！就象以前我们的朝弟说的，你导弹厉害，我也不怕。因为我的就算是炮，也同样能打到你那来。所以，火炮，在一定时期内肯定是会存在的。只是运行方式，威力大小的改变而已。现在的火炮除
40楼 ciciling0
这个故事告诉我们，社会在进步，公司要发展，各部门都要适应变化。从炮兵身上可以看出，原有的旧的制度没有进行废除和公布，新的制度没有及时更新和培训，所以导致公司不必要的资源浪费。解决方法就是进行新制度的普及和培训，针对不必要的岗位及运用成本的浪费，要具体问题具体分析，给出解决方案，从而达到公司的优质运营。从这位军官身上的启发：HR要善于发现问题，进行思考和创新，给出解决问题的方案。
7 位牛人参与
丛晓萌
阿东1976刘世东
刘伶谈薪论效
秉骏哥
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51楼 景晓平
像大公司一样思考，像小公司一样行动。