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先讲故事，我呢，曾在和题主差不多规模的互联网公司，稍微大一点点吧，实话实说，程序员、产品的考核指标还真不心不好提取，业内不是有个笑话吗？HR用代码数考核程序员，于是，公司服务器爆机了，各种开源代码累积成山，但该开发的项目照样完不成进度。借鉴笑话中的教训，我，我这个HRD用了最土的考核方法：各部门直接用公司经营指标，数据财务提供，我多省力气呀。与题主不同的是，那些鬼净利率、毛利润、预算控制率，我自己都要用本人的最强大脑算计半天，员工更是一头雾水，咱们就用最基本的营业额，而该控制的成本，别堆到一个方案里。
对这个考核方法，我自己是心虚滴，纯属偷懒为之。
员工呢，也对本人怨声载道，这是有多懒，多不专业的HRD才能想出这么个方式啊。
一周后，本部门的小朋友，真的蛮小的，毕业刚一年，乐颠颠的跟我说，老大，你看，今天公司营业额破新高了（我们公司是日更销量，官网上人人都看得到），照这个趋势，这个月我能多拿200块！我心里暗想：哦哦，小朋友蛮关心销量咧。
又一日，产品经理调侃：亲，这周我做了三单uber（那个时候，uber还活着。。。），油钱你要不要报销？我问：你都赚钱了，我为啥报销油钱呢？他答：我特意在咱们这栋楼拉人，问到不少对手的信息，你就说你买不买吧。
人被逼狠了，总能出急智，想必产品经理也是比土鳖的考核方案逼负急了，被迫拉客探听对手消息。
再一日，财务出纳大姐给我钱时，顺口问我一个产品情况，问得还挺专业的，我都答不上来。看来，大姐也为了多拿奖金，自觉不自觉的关心公司产品了。
故事大结局，想必各位猜到了，全员考核和销售挂钩，钱和什么有关，人心就流向哪里，不知不觉，也就人人关心起销量了。
再来说题主的问题，公司发展阶段决定考核指标，见大白兔77这位土鳖的新作《你要无可替代：一个HRD21天的进阶之旅》p288页，初创公司、发展中公司，要的就是活下来，业绩指标无疑是最最重要的考核指标，挂经营指标一点问题都没有，但选取什么指标有讲究，一定要是最直观的，保安保洁都能看懂听懂的，成本、费用？要不要控制？当然要，但员工在其中能控制的并不多，比如高管的高人工，员工有发言权吗？员工对什么负责，就考核什么，销量，是我们人人都可以做贡献的，不服？上面的故事就是实例。后勤部门对销售的贡献是间接的，但一定是有的，财务更了解产品，审核营销费用的时候会更精准，人资更了解业务，招人的时候会更精准，这些都能帮公司赚到更多钱。
土鳖77当时还在考核上做了个更土鳖的事，部门成员挂老大的考核系数，这也是非常之常见的，也是非常被各位诟病的，但有没有想过为什么这么常见？
存在即合理，一定有原因。比如，本人，考核1.5倍系数，我做得好，是我自己个儿做得好吗？当然不是，是我这个部门群策群力。再比如，本人，考核系数当月0.5，是我自己个儿做得不好吗？当然是。群众挂我这个0.5了，一个月，能体谅我，两个月，能帮扶我，三个月，就该投诉换将了。这是以下逼上去改进管理水平。多好，多简单，劝退这个举动就省了。
至于部门系数怎么设置，怎么评分，就不是今天的话题了，可参看专栏文章《更适合初创公司的薪酬设计法》，用上最基础的演绎法和参数经验法，多假设，多测算，多试运行，自然能找到相对合理的方式来。
小结下：
1、 百人互联网公司，直接用公司经营指标考核各部门可以有，很好
2、 会出现让人看不懂考核数据的问题，那就避免，简洁化
3、 再增加点对管理干部的考核以及对员工成果的考核，组合下，更有说服力
4、 如果后续公司发展了，有精细化管理又更高要求，再研究如何对研发、项目、产品考核，现在，先满足老板最迫切的需求
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31楼 机器猫62762
老师，讲得太好了