在三茅两年，陆续写过一些培训相关的文章，但最基础的培训需求调查一带而过，没好好写过。
想必很多小伙伴被这个问题难倒过吧，书上说的：发调查表，收上来，统计。你这么做了，收到的需求：亲爱的HR，我要学调酒；尊敬的人力资源部，我要学泡妞。
这和公司没有半毛钱关系。于是下次做调查你聪明了，先设计几个维度，列举一些课程例子（见图1），偷懒的员工，直接打钩钩。这次你收上来的表：90%的要求领导力培训，80%要求架构师培训。奶奶的，领导力培训不好全员做吧，架构师，你去哪里找大牛来讲呢，据说BAT的架构师年薪百万，你请不动哇。
第三次，你更机灵了，把预测到的坑，先给挑出来，再发下去，这次收齐了，安排课程了，做了培训了，结果业务部门说：培训都做的啥，浪费我们的时间，一点用都没有。你反驳：都是按你们的需求做的啊，业务部门不敢接话了，这事貌似就混过去了。可惜，你做了一个假的培训，没有真的效果，业务部门并没说错。
于是你苦恼了，困惑了，决定从企业战略梳理开始，书上也这么说了，培训必须结合公司战略，从战略出发做培训，让老板看到培训的价值。
你狠狠研究的公司战略，但，并没有任何一个文件有这么一条，你苦苦抓着老板追问，他说，3年内我们要上市。其他，他给不了你太多答案，而且，公司现在一共20个人，3年上市？你乐观的估计30年吧，也许能成。
你继续抓着老板问：那明年，我们公司有什么目标呢？他说，开3个分公司吧。这下，你有点底了，老板的话通常要打对折，那就是可能会开1.5个分公司。那需要不少人呢？都是什么岗位的人呢？现有的人能力和技术能不能杀到分公司做开荒牛呢？需要什么能力和技术才可以呢？这些能力和技术有哪些培训可以做呢？你也不是很明白，于是去找公司的几个老人、新人聊聊，见图2
聊着聊着，几个培训需求浮出水面，见图3
这个时候，你恍然大悟：培训是什么呀，是老板觉得培训能洗脑，让员工认同公司文化和价值观；业务部门觉得培训能帮他们解决问题，能提高自身的能力；员工觉得培训帮自己成长。这就是培训的价值！而需求调查，不就是围绕这些价值去做的面谈、问卷、现场观察吗？
更省力气的是——从这些培训价值出发的调查，在之后的效果评估上也能轻松，不会找不到衡量效果的指标！
当然，你具体去做培训需求的时候会发现，好难哦。你不懂UI的关键考核指标、工作流程、行业里好的UI标准，你就很难做好调查，谈不出深度；你也需要如招聘一样，设计好结构化面谈的问题，否则也问不出有效的信息；甚至你在业务部门没几个熟人，大家根本不认识你，更谈不上认同你。
但是，我也只能帮到这里了，包括上面的图，仅仅是列子，我随便写的，千万别抄！
附：
我最近在三茅上传了两节视频课程，课程地址：http://www.nrktr.cn/course
课程大纲：
1.上千个卡卡提问中，其实80%指向三个实际问题，他们是……
2.四个规律，你就拥有大白兔77的八成功力，他们是……
3.听过很多课觉得没有提高，不是课不好，是你没有练习，现在具体可实操的练习也告诉你，他们是……
4.最后，送你出师锦囊，江湖纷争时，打开锦囊，77亲传，谁与争锋……
有兴趣的HR，可以点击上面的链接看看，或者点击以下图片，不贵，欢迎来交流！
【作者简介】
《一个HRD的真实一年》作者，三茅专栏专家、清华大学出版社人力资源签约作者、百度阅读名家。近10年外企管理经验，3年世界500强企业管理经历，7年上市公司人力资源总监工作经验，中国首批一级人力资源管理师，曾对外担任高级人力资源师课程讲师，对内独立开发内训课件并主持千人以上培训会。
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14楼 春风百里
我们以前是遍地梳理工作流程，跟部门负责人跟关键岗位，甚至很多工程师面谈，花了大把时间，对岗位职责与工作内容一条一条的梳理，当然还要结合公司的一二三级KPI指标，从战略层面分解到每个岗位，分析工作流程和每个环节的输入输出，关键点和难点是什么，目前各个节点的情况怎么样，做的不好的地方是由什么原因引起，是否可以通过培训改进...刚开始做这项工作，无数次的沟通细节，全民哭天喊地怨声载道，但是确实效果非常好，如果没有足够的精力与人力，做这个估计就不太现实
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21楼 ynsong
培训来源于需求，学习，学习中。