人力资源管理正日益受到企业的重视,而绩效考核作为人力资源管理的重点和难点,更加受到企业的重视。
我相信提起绩效考核,所有的HR都恨得牙痒痒,反正我是如此。本人认为,在所有人力资源六大板块中,绩效管理板块是最难的一个板块,当然,见仁见智,这只是我的一家之言。
一间公司,特别是中小企业,刚开始初创时期,是不会搞什么绩效考核的,因为一切都还没有理顺。公司领导都不知道公司往哪个方向发展,摸着石头过河,走一步看一部,成天眉毛胡子一把抓,忙得焦头烂额,根本就顾不上什么绩效考核。公司盈利模式也没有找到,盈利(如果有)也不稳定。公司业务发展,战略目标通通都谈不上。还有人员也不稳定,今天这个来,明天那个又走了,根本固定不下来。组织机构也不完善,有的没有人力资源部门,有的也许连一个专门搞人力资源的人都没有,只有一个行政专员兼管人事工作。公司在这个阶段的当务之急是生存下去,其他都是次要的,一切与企业生存无关的东西都得让路,这时谈绩效考核简直就是奢侈。
如果公司业绩很好,员工工资高,股东年底分红也不错,这时公司也想不起来搞绩效,只是急于扩大规模,抓紧时间赚钱。赚钱都还来不及呢,谁跟钱有仇啊。谁会想到还要搞什么绩效考核,绩效考核是个神马东西。
只有当公司发展的一定的阶段,有了一定的规模。业务也定型了,盈利模式也相对固定了,业绩也相对稳定了。公司经过了高速增长期,增长变得缓慢了,这时老板才想起要规范公司管理了,才想起要高绩效考核了。
其实,并不是每一家公司都需要搞绩效考核的,特别是一些中小型企业,有些公司没有搞绩效也发展的很好,也很赚钱,股东赚得盆满钵满的,员工工资也不低,也很高兴,企业也一样兴旺发达。
我见过许多的公司搞绩效管理,但是效果并不明显。搞了和没搞差不多,业绩不见有提升,还是不死不活的,勉强维持而已。更有甚者,有的公司搞了绩效考核以后,业绩不但没有提升,反而出现了下降,并且部门之间、上下级之间还出现一些矛盾。这就有点得不偿失了。
有许多企业,都有绩效管理,绩效考核,但流于形式者多,鲜有成效显著者,能有点作用,有点起色就算不错了。
至于绩效课考核工具,现在流行的主要有360考核法,平衡积分卡(BSC)考核法,关键绩效指标(KPI)考核法,目标管理(MBO)考核法,还有什么关键成功因子(CSF)考核法,个人目标承诺(PBC)、目标和主要成果导向(OKR)等等。各种考核方法总的来说大同小异,基本原理也都差不多,只是各有侧重不同,但在使用中还是有很大的区别的。
我认为中小型企业搞绩效考核还是应该以KPI为主,辅以BSC的方法。至于360考核法,由于太过于复杂,并不适合中小企业使用。它需要搜集大量的数据,需要大量的数据分析,浪费人力物力,效果还不一定好。当然,对一些大型企业,有较好的数据储备基础的,不妨一试。
关于目标管理(MBO)由于目标太笼统,不便于量化,在操作过程中主观因素较多,定性的东西多,定量的东西太少,不容易做到客观、准确,容易失去考核的意义。企业许多目标是难以定量化、具体化的;很多团队工作在技术上联系非常紧密,甚至可以说是不可分解的;这些都使得企业的许多活动制订数量化目标是非常困难的。由于市场环境的复杂性和多变性,企业往往难以确定目标之间的权重,常常出现顾此失彼的现象。目标管理的协调成本比较高。目标管理要求上下级之间充分沟通,达成共识,而这个过程很浪费时间的。另外,每个部门、个人都关注自身目标的完成,很可能忽略了相互协作和组织目标的实现,滋长本位主义、临时观点和急功近利倾向。目标管理对管理者的素质要求比较高。在许多企业中,很多管理者难以充分提取下属的意见,专断独行,自大的现象非常普遍。所以,也不建议采用。
关键绩效指标(KPI)被称为第二代目标管理,是目标考核的升级版本(2.0版)。它是用来衡量某岗位任职者工作绩效表现的具体量化指标,是对目标完成效果最直接的衡量依据。关键绩效指标的制定是在公司制定企业战略之后,通过层层分解目标到部门,再把KPI按部门和岗位向下分解到个人,是自上而下的。制定KPI的主要目的是明确引导经营管理者将精力集中在能对绩效产生最大驱动力的经营行为上,及时了解判断企业营运过程中产生的问题,及时采取提高绩效水平的改进措施。
KPI作为一种使用最为广泛的绩效考核工具,他是定性与定量相结合,具有指标易设定,便于操作等优点,是中小企业实施绩效考核的一个比较好的选择。
平衡计分卡(BSC)是一种战略绩效管理工具。它与KPI最大的不同在于:BSC是以总体战略为核心,分层次、分部门不同设置的,更具有战略管理意义。
平衡记分卡把对企业业绩的评价划分为四个部分:财务角度、客户、经营过程、学习与成长。它反映了财务与非财务衡量方法之间的平衡,长期目标与短期目标之间的平衡,外部和内部的平衡,结果和过程的平衡,管理业绩和经营业绩的平衡等多个方面。所以能反映组织综合经营状况,使业绩评价趋于平衡和完善,利于组织长期发展。
KPI和BSC结合使用能比较好的互相取长补短。也比较好提取指标,便于操作,建议结合使用。
至于其他什么CSF、PBC、OKR等考核方法,由于比较小众,在中国运用比较少,我就不一一分析了。
做好一个绩效管理的HR,其实很难,因为这个不是给员工涨工资,大家都乐呵呵的,而是为了区分人与人的差别或者为实现企业的战略及组织目标才去做的。所以在实际推行过程中,一定会阻力重重!要想绩效考核做出效果,对HR绝对是一个很大的考验。如果能将绩效做好,人力资源其他版块都不在话下。
我认为,HR这一行,很多的管理变革,大家不要指望通过一年就可以看到一些非常大的成效,任何一个管理的变革,可能需要2年以上的时间,才逐步看到效果或者被大家认可。所以,HR一定要眼光看的长远,同时在实施绩效改革时,一定要自上而下的推行,必须要获得公司高层领导认可,必须是老板的认可,如果老板不认可,绩效考核必然推行不下去,如果强行去推,必然出力不讨好,最后搬起石头砸自己的脚。
各位HR们,在实施绩效考核之前,一定要三思而后行啊。可别怪我没有提醒你哦。
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