“该部门的管理者无法描述出他们对公司价值增长所做的具体贡献是什么，而只能用一些苍白无力的语言来为自己辩解……这个部门竟然还常常向其他部门提建议，告诉他们如何精简那些不会给公司带来价值增值的工作。不仅如此，在招聘广告上看，这个部门的平均薪酬水平竟然比去年增长了30%……”
1996年，《哈佛商业评论》总编托马斯·斯图沃特在《财富》发表专栏文章，建议企业砍掉人力资源部。他的话深深刺痛了人力资源行业，众多从业者或转行，或转型，HRBP模式应运而生。时光荏苒，一晃廿年。我于去年初入职一家制造业向互联网转型的企业，深入业务中心，成为了一名Human Resource Business Partner。
初入公司，与业务中心负责人进行沟通，梳理部门结构，定人定岗，定职定责。紧接着他抛出一个岗位，是多个职责的杂糅体，这类通才先不论市场上存不存在，即使存在，使用成本和维持成本也高出预期，离职后造成的空职周期也会较长。我不断的向其灌输职责细分的优势，终于将其说服，同意按照我的思路进行人员配置。
业务中心产品繁多，有塑料、橡胶、液化、能源、矿产、有色金属等。为了保证公司业务目标的达成，我的团队就要完成源源不断的人才供给。为了人才招募，参加各种行业协会，收集行业精英名录，绘制人才地图。长三角地带，塑料业务集中地宁波，有色业务集中地上海，液化业务集中地张家港等，都有了新鲜血液流入杭州。此外，对标标杆企业的薪酬区间和激励模式，结合公司实际情况，充分调动了业务中心成员的积极性，保证了业绩目标的顺利达成。
去年底，因组织调整，改任绩效经理，统筹全公司绩效管理工作。我也明白，人才是利润最高的商品，能够经营好人才的企业才是最大的赢家。而人力资源部，并不是没有产品，我们的产品，就是全公司的同事。
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1楼 茅班班
#赞赏# 谢谢参与本期征文！希望你今后能出更多精品文章……