<dfn id="vfl4m"></dfn>

与一位HR候选人沟通有感

作者木可可可可更新于：2016-04-08 09:47 1043

此文已参与投稿活动

人在江湖

本期征文主题是人在江湖，欢迎您分享您在职场圈子里遇到的那些人和事（以下4个主题任选其一，500字以上即可）：1、... 我要投稿 >

投TA一票 已投票

票数 3

我们公司是一个世界500强大集团下面的一级子公司，集团是传统流通行业的，公司比较年轻，做的是与互联网+相关的比较复杂的业务，发展的很快也比较好，我入职公司一年多了，公司在我和HR负责人（现在同时兼管理办公室、行政、党群等的一个大部门）来公司之前，公司是没有一个专业专职的HR的，现在也就只有3位，严格的说是两个半，我负责招聘和企业文化（和党群的MM合作），培训（比较弱），半年前来了一位做薪酬绩效的（之前也是我兼的），对于公司的绩效体系，招聘体系，培训体系，各方面的流程都有比较完善的梳理，由于公司的发展非常快速，16年的招聘压力非常大，占据了我85%以上的精力，培训实在是分不出精力了但又深知这方面的重要性，HR负责人因为兼管了整个大部门，所以也被各种其他方面的工作缠身，也没有精力去管这方面，我们因此希望招聘一位在多模块有所涉猎，对于培训模块尤其精通的HR，因为公司子公司也比较多，也有发展的比较好的，在总部的各个体系搭建完全之后可以以HRBP的形式分别对应子公司或者留在本部专职。

在和一位HR候选人沟通的时候，当对方得知我们的公司的规划是以子公司HRBP的形式，表示了他的不认同，他认为很多人都希望以HRBP的形式但是根本没有人做的好，他的方向是HRD或者CHO等。我表示不管岗位的模式是HRBP还是HRD或者HRM或者其他，作为HR还是要做到了解业务，了解公司，只有做到了了解业务，了解公司了解其他部门的人在做什么，他们需要什么，才能给出更合理的战略人才梯队建议，培训方案，薪酬绩效考核方案等等。脱离了了解，培训只是说教和累赘，招聘只会有矛盾，考核会变成形式主义。候选人表示理解，但是他认为管理是相通的，如果每跨一个行业都要重新了解，那做一个HRD是不是太辛苦了？这个观点我不认同，的确，管理在某些方面是有相同的地方，比如人的基本属性，人的渴望，自我实现或者心理等，但是在不同的行业，规则和积淀都是不一样的，试问传统生产行业的管理和互联网电商的管理能一样吗？这和企业文化、所在行业、工作性质等都会不一样。这不免让我思考，作为HR，职业规划到底是应该从专员、资深专员、HR主管、经理、总监等这样一步步提升层级？还是应该对自己做的事情去负责。我有几个关系特别好的闺蜜，其中一位在美国的普华永道工作，她惊讶于我选择了HR的行业，因为在她的公司，所有的员工对于HR都是嗤之以鼻的，觉得HR非常的愚蠢，根本不知道他们需要什么，他们在做什么，只一味的让他们考核KPI，让他们去参与不需要的培训，让他们做各种各样的事务性工作。我觉得这样的HR是可悲的，我以为美国的公司体系应该是完善的，他们的HR应该是专业的。的确他们应该是科班出身，应该是有完善的体系，但是在不了解的情况下，再完善的体系，再优秀的HR，也会把好事做成坏事。一个HR哪怕他的地位、层级多么的高大上，得到了多大的支持，是HRD或者CHO或者HR副总，不了解带来的不合适的HR体系，都会崩盘。