招聘过程最难的或者说最有技术含量的环节就是面试环节，而且面试环节最难“面”的就是社会人士，尤其更以高级管理类的社会人士最为复杂。
他们不用于刚毕业的学生，深谙职场之道有无就业之急迫，往往借助资深履历和讳莫如深的自我评价，让面试的人资倒吸一口凉气。与其说是面试，倒不如说是双方一场博弈，在看似轻松随和的谈话气氛下已是暗流涌动，针锋相对。
人资要做的就是借助经验和专业工具，剥去应聘者外面的层层包装，透视其内心真实世界，即包括他的真正就业动机，他的价值观，他的性格特征等。如果这些要素能和企业招聘岗位匹配上，那么这个应聘者很可能就会成为企业的一员。
作为一个管理者，尤其是高级管理者并不需要多么专业的岗位技能，而是需要他具备高级的领导艺术，高值的情商，去驾驭整个团队，让团队成员的专业技能转化为企业价值。这样的话，就需要人资能够识别出“洋葱”模型中的内核部分。
但是内核部分的要素又过于抽象，难于量化评估，加之人资本身专业能力有限，往往人资心有余而力不足。更多是靠人资本身“阅人”经历去评估。常用的方式就是背景调查。通过背调了解应聘者真实薪资情况、离职原因等，评估应聘者的诚实度。通过对上家企业离职原因的进行分析，评估该员工的原岗位胜任情况，企业忠诚度情况，进而推导他的价值观，即发展、薪资、个人价值实现、家庭等因素哪一个在他心中是最重要的，据此，再结合本企业实际情况评估应聘的岗位匹配度。如果与企业文化、价值观偏差太大，即使能力再强，自我评价再优秀，对企业承诺再信誓旦旦，也不能用。因为高级管理者的不稳定性，给企业造成的损失可不止他本人几个月工资，也可能就此摧毁一个团队，切记啊。
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