转眼2013年即将过去，我们要迎来一个崭新的2014。下面我就以下几点进行汇报：

一、招聘工作：

1、数据总结：

截止12月17日，共参加各类招聘会  场，报纸招聘    次，共   天，共计投入招聘费用      元，现公司人员流动情况：入职       人（其中磁砖公司    人，洁具公司   人，家居公司 人，工程公司   人，石材公司  人），离职      人（按部门分其中磁砖公司   人，洁具公司     人，家居公司   人，工程公司  人；按员工性质分：其中试用期员工   人，一年以内的离职员工    人，一年以上的老员工   人）。具体数据如下表显示：

 2013上半年度人员流动情况表

 公司

 入职

 离职

 新员工目前在职人数

 留任率

 试用期

 一年以内

 一年以上

 合计

 瓷砖公司

  洁具公司

 家居公司

 工程公司

 石材公司

2、数据分析：

根据图表显示，3月份为入职的高峰期，人数近      人，2、4月份的离职率最大，2月份由于春假过后老员工由于种种原因选择跳槽，4月份因3月新员工入职较多，经过一段时间的适应后进行第二次就业选择。

新进员工的稳定性普遍不强，主要原因有：1、招聘过程中把控不到位，挑选人才的精确度不够；2、员工对工作内容和公司熟悉后，对工作不适应，认为学不到东西、晋升空间受限、工作太累等（行政类岗位）；3、人际关系不够和谐，内部有小团体，新人融入不进来，老员工也有排斥新人现象（多为门市）；4、对福利待遇不满意（多为销售部门）；5、不认同上级的工作作风、领导魅力等。

（图表1）

（图表2）

3、招聘渠道的开展：

在了解或接收到各个部门新增岗位的申请及用人计划后，为尽快满足各部门的需求，从而有效开展工作，我们采取了一系列切实措施，其中包括：广发招聘信息、网上招聘、现场招聘、与职介所合作、内部推荐等各种途径引进人才，并根据各部门的实际情况，有针对性的采取相应的招聘渠道或多渠道整合来保障用人部门的顺利开展工作。

二、员工关系管理

1、试用跟进：对新入职员工的工作状态定期进行跟踪，通过平日有意识的接触新进员工，了解其思想动态以及面临的工作或人际等方面的困惑，与帮带老师、直接上级定期联络，对该员工进行多方面的了解，记录在案，并及时将相关信息反馈用人部门；

2、转正跟进：初步掌握其工作现状、团队融入情况等，为其提供人事或行政方面的服务，如更换工作证、进一步讲解待遇福利情况、回收公司资料等；

3、离职跟进：对离职的员工尽可能的挖掘真正的离职原因，以便对目前的工作进行分析，为公司员工管理进一步规范化提供具建设性的方案；

最后，配合各部门在入离职等问题上协助处理各种突发事件。

三、绩效管理相关工作

    自四月份开始接触绩效，工作内容主要为：及时提醒32名中高层领导及时提交评分、对分数进行统计提交人力资源部核算工资、对工作计划中有疑问的方面进行电话沟通、记录工作计划制定过程中存在的不规范的地方、对每月工作计划中未完成的事项进行备案。

四、工作当中遇到的困惑

1、招聘工作：公司高管对于下属部门的人员编制、工作量、工作难易、公司战略部署、人工成本等很少去关注和核算，只要提出需求，必定百分百通过。后期在用工过程中遇到了工资成本、员工帮带培养、部门管理等问题，又采取暂停招聘或对新入职员工进行辞退，甚至有些部门长开不了口辞退员工，故意刁难员工。这样不仅加大了招聘的难度，而且对公司的品牌造成不良影响，同时也加大了劳动纠纷的风险；

2、员工跟进：在试用跟进过程中，发现 ①部门长对新人的关注度不够或关注度过多，导致新人觉得自身无存在感或是有不被信任的认知；  ②员工普遍反应帮带老师效果并不是特别理想，小老师和新人之间往往转变成竞争关系而非互相成长的关系，小老师存私的现象比较多。帮带老师的个人技能非常优秀，但有“教会徒弟饿死师傅”的心理，不能很好的指导新人处理工作事宜、帮助其融入团队、稳定情绪，甚至有帮带老师排斥新人，诋毁新人，导致新人对公司存有敌意，稳定性下降； ③试用考核时间过长，部门长对新人的工作状态、技能、沟通等方面较满意，但是不知出于何种原因，迟迟不予以转正。另一点，考核的内容过于全面，某些岗位的新人用一个岗位的薪资做两个岗位的内容，试用期考察的工作内容不单单限于岗位说明书，还包括额外的工作技能。例如家居门市驻店设计在跟进两个半月后，结果显示对该员工各方面都较满意，未转正的原因为，将在接下去的时间培养其销售技能，等销售技能达标后将予以转正，但销售考核时期、销售内容设定等另行通知。

3、绩效管理：通过32名中高层的工作计划可直接窥视到：①公司对人力资源或绩效不够重视，单纯为工作计划而计划，为评分而评分，导致公司不能很好的运用绩效这个工具，中高层的绩效考核普遍不理想。 ②公司没有清晰的发展战略，高层缺乏战略思维，中高层的绩效考核事项基本停留在具体的执行层面，没有与公司的发展战略挂钩。 ③跨部门之间缺乏团队协作，需要其他部门或人员协作的工作内容80%以上无法按时完成。

4、个人疑惑：公司总是在说要做大做强，内部管理要更规范，但有些时候明明发现了一些现象，我们知道、公司也知道这是个问题，但高管为什么对于这些问题视而不见？对提出的问题或建议，中高层领导不予重视、毫无作为？为什么某些部门会经常不配合、不谅解其他人的工作？

五、近期的工作状态和成长

1、工作状态：在公司两年多，一直是承担招聘工作，对于面试、招聘渠道、试用跟进等事项虽做不到很优秀，但能独立开展，新鲜劲儿过去了，难免会产生工作倦怠。自从“抢人时期”过去后，我的心态波动较大，工作激情和服务态度也有所下降，尤其是员工辞职时脾气比较暴躁。

每个新进的员工都是我们部门挖空心思选拔来的，他的辞职意味着  ①经过两年成长，在甄选辨别人才方面技能还不够成熟，就会去怀疑自己、否定自己，招聘方面开始不自信了； ②新人好不容易稳定了，由于公司考虑不全面，用人部门用工随意等问题辞职或被辞职了，公司的整体发展和规范化方面也让我不自信了； ③这就意味着我们又要开始没玩没了的招聘工作了。

另一方面，对目前空缺的岗位，预约了应聘者，但“十个中九个不来”，剩下来的人员当中质量总是差强人意，原则上应该在初试阶段就要PASS的，但因用人部门的压力和人才市场的整体萧条，有些时候还是会降低自己的标准，违心的让其进入了复试，千方百计让人介绍的各方面条件尚可的应聘者，公司一下子不招了，一下子要商量，弄得应聘者和介绍人都很尴尬，这些情况都让我的招聘工作开始很纠结。

2、个人成长：最大的成长应该属近期XJ交代的几件临时事项里，真的学到了很多，主要有：①通过对帮带制度的草拟，提升了自己公文写作的技能，也认识到一个制度建设要考虑到是否严谨、是否贴合实际、是否能够平稳落地等方方面面； ②工作计划评分、上司平日教导、两次绩效课程学习，为我敲开了绩效神奇的大门。让我知道，原来绩效考核要从上至下，高层领导的绩效要与公司战略挂钩，中层领导的绩效是分解高层绩效后，不足的用岗位职责补充的，绩效考核的指标要量化质化的，绩效面谈是有技巧的······使我能从不一样的角度去看待一个领导的工作计划，进而去粗浅的分析一些问题 ； ③小区周会的参与和总结，在XJ的指导下，明白了一个销售部门甚至所有部门的会议是如何开展的，需要注意什么，通用流程是怎样的。原来绩效不一定非得有个专门的工作职责，它存在于公司日常工作的方方面面，其实一个会议的整个过程，从前期准备、召开、后期跟进就是绩效具体的实施过程； ④在与XJ沟通和交流工作难点时，XJ给与的指导，发表的看法，都是一种学习和成长，这些与现实工作中摸着石头过河相比可谓是速成的、立竿见影的。总之，归纳为一句话就是“两个凡是：凡是XJ安排的工作，都能成长；凡是XJ对工作的看法，里面都存有知识”。

六、2014年工作计划

现在市场越来越不景气，生意也越来越难做，公司急切的寻找转型的突破口，根据明年组织框架的调整，人力资源部的工作也更多

1、调整工作心态，以饱满的激情全力投入2014年忙碌的工作计划中；

2、整合各方资源，全力完成各月招聘计划，为用人部门提供人员保障。通过今年的整个招聘趋势，将在招聘高峰期和离职高峰期前及时做好人员储备工作，加大招聘力度，灵活运用各招聘渠道，满足公司用人需求，具体：①积极参加现场招聘会；②与温州地区大专院校的就业办老师联系，让其公告我们的招聘岗位和给我们推荐优秀毕业生并参加学校的免费招聘会  ③发动内部员工进行人才转介绍  ④坚持每天刷新网络招聘信息，及时筛选简历并与应聘者联系，预约面试时间；⑤定期与职介所联系，委托其介绍后勤保障类岗位员工，必要时采用蹲点招聘  ⑥定期外出张贴招聘广告。
3、及时深入的开展试用、转正、离职等跟进工作，全面学习更深的劳动关系管理知识，做好员工关系管理，预防劳动纠纷，及时储备人才；

4、及时做好档案管理工作；

5、完成心态、绩效课件的开发和试讲，做好每期新员工培训课程的开展；

6、协助XU总监进一步完善绩效改革方案的落实，流程再造，薪酬变革等重大工作。

最后，真心感谢XJ2013年里对我平日教导和培养！！！

                          人力资源部：wjj

                            2013年12月17日