我们是山东的一家IT企业，有300多人。公司前一阶段进行了股权改革，被收归国有。因为最近想打开市场，所以准备对销售人员进行激励，提高大家的工作积极性，但是现在国有之后预算不多，也需要节约成本。绩效工作是由我具体负责的，所以领导让我拿出方案，在不过多花销现有资金的情况下，最大化的激励销售人员。 请教各位，我这个方案的大概方向应该如何把握呢？
这年头，收购是资本运作的常用方法。有很多成功的收购案例，但更多的收购，结果则是一潭死水。艰难维系，以致于很多人谈收购色变。
曾经和一个专门干这个行的公司沟通过，完全不是咱们的想象，在他们手里，你的企业，只是一颗棋子，起到作用就行，作用完事，就把你扔到一边。够维持就可以了，更有甚者，完全不懂你所处行业的特性，按照自己的理解来，投得钱也不少，最后的结果是把一个有良好前景的企业做废了。
你们公司被国企收购，是福不是祸，是祸躲不过。看似有了一个国企的靠山，但人家收购你们的目的是什么呢？是拿你当宝，还是拿你养草，等待更合适的机会卖出。还是仅仅给股民的一个要上涨的信号，你给信息不全，我也只能给一个较为安全的建议。
销售人员激励，一般分两部分“日常销售提成，年终完成任务奖励”，当然这个任务，分为总任务和指定任务。指定任务包括，新产品的推广，新市场的占领，会根据成绩设定奖励办法。但是你如何策划这个奖励方案？，要考虑的关键点，是企业会投入多少，用这个来决定你的奖励方案是怎样的。
企业投入：比如要马上打开某个市场或推广产品，那就要集中多投入，前些日子，恒大冰泉开天津市场，我们开户费就收了他们几十万，人家都没犹豫，我举这个例子，是想让咱们HR具备企划的管理思维，（持续的小效果，不如一次大的效果）
我们做一个新品宣传，厂家不但要给我们钱，大到企划方案，小到印刷品，都由他们自己解决，为的是保证企划方案的效果。当然，我们也接到过小企业的企划申请，想做到某个效果，投入就很可怜了，我们只能婉言拒绝对方。不是嫌人家钱少，是因为做了也没有效果（没效果的企划就是亏钱）
你能大概理解我的思路了吧，先收集以前的信息，看看以前开市场，都投入多少钱，再比较现在投入多少钱，
1）如果投入下降比较多，激励也没几个钱，那说明你的企业，被收购后，只要正常运营就可以了。你这时候，做短期销售提成刺激就可以了。比如：其他产品提2个点，那这个商品就提10个点，但周期为半年，这样有限的钱也够了，具体数你们自己订。
2）如果总公司投入提高了，但激励的钱不多，还没其他商品提的高呢，那就设定任务，达成任务，一次性支付出去。别零着给，那样一点作用都没有。这种情况，总公司比较看重子公司的发展，但非自己的所长，对市场摸不准，激励只是慢慢给，子公司只需要用结果回答就可以了。
总的来说，成熟的公司，要打开一个市场，资源的投入和对人员的激励，一般都是成正比的，如果企业有困难，也会先保证资源的投入，人员的激励是可以通过其他方式解决的。如果你确实发现，无论怎么设定方案，连你自己都激励不了，那就和领导提出来吧。追加预算，反正都是国家的钱，你不喊，他们是不会给你的。既然有了国企这个靠山，就得会要资源。不能用以前的思路做事情，有多少钱花多少钱可不行，你不发展，早晚成为别人战略中的一颗棋子，就更加举步维艰了，既然在这平台上来了，我们要争做车马，绝不做兵卒，你该说就说，让你的领导想办法去。
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鼓励销售人员参与激励方案的制定，提高员工的参与意识。销售部门的激励方案，直接关系销售部门员工的福祉。虽然方案由我们HR部门制定，作为HR部门要避免闭门造车、不切实际，一定要结合实际、能够体现销售部门员工的主流意见。方案制定前，要和销售部门进行沟通和交流，了解销售人员的想法，还要联系财务部门对过去的销售业绩数据进行分析、对市场基本情况进行调查了解。 激励指标结合市场预期、公司任务、部门业绩制定，给予销售部门充分的话语权和参与权，让激励指标制定更为合理有效。激励方案实施过程中，要注意跟踪、监督、完善和调整，让方案真正具有落地性和实施性。
确立合理的销售人员工资结构，在销售人员的薪资构成：基本工资+绩效工资外，增加销售奖励提成。现在很多企业销售人员的工资结构，不是低基本工资+高绩效工资；就是高基本工资+低绩效工资。这两种工资结构，都有其存在的必要性也具有一定的局限性。前一种基本工资过低，销售人员主要靠绩效保证达到一定收入，容易造成销售人员的流失；后一种工资机构，基本工资过高，能保证人员稳定，但是容易造成销售人员不思进取、混日子的做法。案例公司HR可以结合自己行业的特点，平衡好基本工资和绩效工资比例，在基本工资和绩效工资中，增加销售提成奖励部分，采用累进制销售提成的方法，每完成一定台阶的销售任务，大幅度提升销售提成奖励，鼓励销售人员，完成既定销售任务，挑战高额销售提成，激发工作激情；
集中奖励，个人奖励只设前三名、重奖头名。在企业销售奖金有限的情况下，集中奖金进行高额奖励的效果最佳。对于销售提成奖励，可以考虑缩小奖励范围的方式来提高奖励金额，以设立头三名奖励的方式，奖金按照6:3:1比例，仅对前三名销售人员进行奖励。大幅提高第一名的奖励标准，激励销售人员挑战高额奖励。
设立团队奖励，鼓励销售团队创佳绩。一个人的销售业绩再好，也比不过团队的销售业绩好。公司可以借助改革机会，将公司销售人员分为几个销售团队，让各个销售团队比业绩、比管理，设立年度团队奖励，与销售团队的年度业绩挂钩，对团队销售任务完成最好的，进行奖励，对最佳销售团队负责人，予以加薪晋级的奖励。对于业绩末位的销售团队予以适当的处罚，奖优罚劣。
设立市场开拓奖励，鼓励销售人员主动开拓新市场。开源节流，开源远比节流重要，公司的发展不能只依靠老市场、老客户，还要有市场和客户资源开发的主动意识，作为销售人员，开发新市场和新客户资源至关重要的。公司可以从奖励基金中抽出部分，作为对销售人员新市场开发的奖励，鼓励销售人员主动进行市场和客户资源的开发。
精神奖励要跟上。作为员工激励，光靠物质奖励是无法达到目的，还要精神奖励并举。对于销售部门的员工，工作压力大、工作繁忙、没有准确的上下班时间，对自己家庭照顾较少。公司方面在考虑到对销售员工的物质奖励外，还要适当考虑到对员工家庭的关怀和照顾，一个成功销售人员的背后，都有一个无私支持他工作的家庭成员，公司可以考虑从销售奖励中提出5%——10%的比例，以实物或现金的方式直接奖励给绩优销售人员的家属，感谢员工家属对公司和员工工作的无私支持和关心帮助，把人性化关怀落到实处；其他的激励方式，还可以采取诸如：优秀员工风采展示、晋级加薪奖励、外派培训奖励、特殊带薪假期奖励等方式。
最关键的还是奖励要兑现。企业管理最怕什么，就是出尔反尔、诚信丧失。激励方案制定的再完美，无法落实，就是最大的失败，丧失民心民意不是轻易能够收拾的。HR部门一定要清醒，要和领导落实清楚了解领导的决心，是否能真正对奖励方案达成一致看法、能否实现全部奖励兑现的承诺。如果不能，就需要立即做调整。给员工画个大饼是容易的，画了大饼实现不了，到头来，损失的就不止一方的利益了。
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