浅谈国有施工企业薪酬体系设计

                  姓  名： 谢 兴 旺

                  单  位：四川能投水电投资经营集团

    摘要：国有施工企业对我国经济的发展有举足轻重的作用。同时作为劳动密集型行业,提供了大量的就业机会。国有施工企业除了有效地组织资源、发展技术及施工管理以外，更重要的是对人的管理。薪酬对任何一个企业来说都是管理内容中最重要的一个方面，而如何制定出有效的薪酬体系，保证企业职工利益和激发积极性，促进企业发展，一直是人力资源管理人员、企业高层管理者探求、思索的问题。本文论述了国有施工企业薪酬分配现状，分析了薪酬管理中存在的问题，提出有效的薪酬体系建立制度。

    一、国有施工企业现状和企业薪酬分配现状

    国有施工企业，作为国家建设的重要力量，在过去30余年来为国家建设作出了巨大贡献，成为国家建设的中流砥柱。其企业管理制度，曾成为民营企业学习的榜样；其薪酬水平，也让诸多技术、管理人才为之向往。

    随国家放开建设施工领域，加之诸多民营资本的进入，竞争主体的增多，大批民营企业迅速崛起。而国有施工企业，因其体制僵化、机制不活、内部管理缺乏创新等原因，国有建筑施工企业在业内不再具有竞争优势。诸多国有施工企业举步维艰。

    国有企业改革后，大部分国有施工企业也进行了自身薪酬改革。但由于国家通过企业工资总额进行宏观调控，其薪酬改革受到束缚，激励作用效果不明显。

    二、现薪酬体系存在的问题

   （一） 激励机制不健全

    受国有企业传统管理模式和管理思维的影响，国有施工企业在薪酬分配过程中仍存在平均主义、大锅饭现象，致使干好干坏一个样、干与不干一个样，激励作用弱化。企业负责人的薪酬管理制度较规范，相应措施也能得到落实，而对职工的薪酬管理随意性大，缺乏实质有效的激励手段。

    目前，很多国有建筑施工企业没有建立起有效的绩效考核制度。在建筑企业改革浪潮的推动下，大部分建筑施工企业曾经也制定了一套绩效考核方案，但是由于在实施中,或这套方案没来得及实施就被束之高阁，或在绩效工资的算法和发放管理上十分粗放，没有达到实现激励员工绩效改进的目的。大部分企业现行的所谓的绩效考核制度，仅仅是取决于每日考勤记录，有时甚至只是取决于领导的一句话，没有真正建立行之有效的绩效指标考核体系。这样的考核，缺乏公平性和科学性,也丧失了其激励的目的和作用。

   （二）非物资激励少，激励手段单一

    国有施工企业属于流动、微利的艰苦行业，且就业人群处于社会的底层。员工收入低，用人机制不灵活。再加上员工对工作安全及环境、家庭照顾、个人执业生涯发展潜力、技能培训机会的需求得不到满足，导致一些技术水平高、素质好、能力强的管理和技术人才纷纷流失。需要采取多种手段和方法吸引人才，如提供良好的工作条件、发展向上的个人空间、和谐的工作环境等。

   （三）薪酬不合理，缺乏公平性

    由于受传统薪酬分配制度的影响，很多国有施工企业没有合理有效的薪酬体系。企业在定薪酬时未重视员工的知识、技术、管理能力，未充分体现高技术、高水平管理人才的岗位价值，没有根据不同的岗位和工作性质，采用多样的报酬方式。很多国有施工企业过分强调薪酬体系的简单、易操作，导致无论管理岗位还是一线的施工岗位采用统一的薪酬固浮比，导致员工抱怨增多，没有真正建立健全业绩导向文化和有较强激励作用的绩效管理体系。

    三、国有施工企业薪酬体系设计的重要性

    企业的薪酬体系不可能是一成不变的，根据权变理论，应该随着企业内外环境的变化而发生变化。不管这种变革是主动还是被动的，薪酬体系的变革和创新都对企业的生存和发展意义重大。

    （一）提高企业竞争力

     有效的薪酬体系，可以加大企业在人力资源市场的竞争力。水平结构合理、具有激励效果的薪酬能吸引更多优秀的、高层次的人才，提高本企业人力资源整体素质和层次，进而提高管理运营水平、现场操作水平、项目管理水平、施工技术水平、安全质量管理水平，驱动和鞭策有利于企业发展战略实现的因素得到成长和提高，提高产品质量和企业盈利能力，最后提升整个企业的竞争力，并形成一种良性循环。

    （二）完善企业管理

     根据自身特点制定科学合理的薪酬体系，建立完整的内部核算制度和体系、考核评比制度和体系，对内可以实现管理模式和人心的引导、凝聚、改变、甚至改良和优化。而有效的内部管控模式建立和完善对一个企业而言至关重要。一套成功的薪酬体系，会对员工、组织的价值取向、文化理念趋向等产生无形的引导和导向作用，对企业核心理念、企业文化的渗透、贯彻、不断调整、完善均有很重要的作用。

    （三）激发员工积极性，达到双赢

    有效的薪酬体系，将对员工产生很好的激励和引导作用，使之紧紧围绕施工工程项目甚至企业的中长期目标不断努力，不断改进自身工作方法和工作绩效，提高自身素质能力，达到员工和企业共同发展及双赢的效果。

     四、制定有效薪酬体系的前提

     因为建筑施工企业自身固有的特点，制定一套科学、合理、有效、灵活的薪酬体系是很有必要和相当重要的。有效的薪酬体系，可以加大企业在人力资源市场的竞争力。水平结构合理、具有激励效果的薪酬能吸引更多优秀的、高层次的人才，提高本企业人力资源整体素质和层次，最后提升整个企业的竞争力，并形成一种良性循环。

    根据自身特点制定科学合理的薪酬体系，建立完整的内部核算制度和体系、考核评比制度和体系，对内可以实现管理模式的改变甚至优化。而有效的内部管控模式建立和完善对一个企业而言至关重要。一套成功的薪酬体系，会对员工、组织的价值取向、文化理念趋向等产生无形的引导和导向作用，对企业核心理念、企业文化的渗透、贯彻、不断调整、完善均有很重要的作用。有效的薪酬体系，将对员工和组织产生很好的激励作用，使之紧紧围绕项目甚至企业的目标不断努力，不断改进和提高自身能力，达到员工和企业双赢的效果。只有在充分认识到有效薪酬制度的重要性和作用后，制定方案时才能有正确的出发点、薪酬的目标才会更明确、方向才会更明了，制定出的方案才会更有深度和层次。

    五、薪酬体系应遵从的原则

    人作为企业的一种特殊生产要素，属于人力资本。薪酬就是人力资本投资企业所获得权益的回报。所以在设计薪酬制度时要遵循以下原则:

   （一）“按资分配”与“按知分配”相结合的原则

    优秀的企业负责人是国有施工企业最重要的资本，最稀缺的战略资源。因此企业家人力资本也应当像其它企业投资资本一样，构成企业产权的一部分，并享有收益分配权，即“按资分配”而“按知分配”原则。应该极力主张经营者的薪酬应当依据技术知识、管理知识的水平来决定，其收益与业绩、贡献、风险挂钩。同时既要考虑经营者人力资本价值的高低更要考虑经营者在经营过程中管理水平发挥程度的大小。

   （二）长期激励与短期激励相结合的原则

    长期激励有利于激励员工的长期行为和企业的长远发展，克服短期行为。另外，对于经营者来说，长期激励可建立经营者退出保障机制，对经营者离职后的收入给予保障，这样既可以避免离职前“大捞一把”的现象又可以平稳实现经营者的替换。此外，经营者薪酬制度的设计还应当考虑风险与收益相称，激励与约束并举，让全体员工个人收入随企业利润增长和企业规模的扩大而增加，同时做到物质奖励与精神奖励并重等等。

   （三）对外具有竞争力原则

    在制定薪酬体系、确定薪酬水平前首先应该进行外部薪酬调查，充分了解同行业其他企业的薪酬制度、薪酬水平；制定本单位薪酬方案时，在结构设计和水平确定上充分参考，结合本企业其他非薪酬优势确定薪酬水平；其次要充分了解本企业所需的人才在人力资源市场的竞争程度，急需人才、稀缺人才的薪酬稍高，容易招聘的人才薪酬与市场持平；同时还应根据现阶段或今后公司业务的竞争程度不同，在设计薪酬时对竞争激烈的业务板块进行更高的薪酬激励。

   （四）对内公平合理

    薪酬体系应充分体现不同层级职务、岗位所承担的责任、付出的劳动、需要能力的差异，以及不同工作业绩的差异，并且差距合理，能让员工接受，达到责权利的高度统一。

    （五）市场化原则

     因施工企业盈利空间小，管理空间和跨度大导致管理成本高、企业经营风险较大，因此应进行薪酬成本的总估算。根据财务成本状况、盈利能力进行总额控制和调整，设计的方案应预设根据盈利水平适当调整的机制。经营者和高级管理人才的工资应当由市场决定，建立人才市场选择、评价和退出机制是薪酬制度发挥作用的前提条件。

    六、薪酬体系的设计和改进

    (一)对现薪酬体系进行调查评估

    在进行外部薪酬调研时，为使得到的数据具有可利用性，应选择本行业同行或相近的企业，高中低薪酬水平的各选几家，以使数据代表性较强；通过网络招聘公告、与别的企业员工交流、到其他企业人力资源部交流、人才市场、劳动力市场发布的工资水平等多渠道、多方式获取数据和资料，以保证数据的真实性。

    内部的薪酬调研可采用问卷调查、小范围面谈和讨论、收集相关数据的方式进行。主要应从员工满意度、结构合理性、激励效果、薪酬成本高低等几个方面着手，充分掌握和了解各层次、各类员工对薪酬水平、薪酬差距、考核方式等方面是否满意，有什么样的意见；薪酬结构是否合理、薪酬方式是否切合实际需要；是否达到正面激励的效果，是否起到往符合企业文化和公司发展需要方向的价值、意识方面的引导和激励作用；薪酬成本占财务成本的比例有多大，可以提高或需要降低的幅度有多大。通过内外薪酬调研，在知己知彼的情况下，对本单位薪酬体系进行客观的评估和诊断，正确判断本单位薪酬水平和结构的合理性、竞争力的高低、调整和改革的必要性。以确定新的薪酬体系原则和整体思路，为下步方案设计提供依据和方向。

    （二）设计不同的薪酬制度

     根据综合分析，即可考虑本企业的薪酬制度应该分为几种，应该怎么设计。根据市场成功的经验，提供几种较为好的制度：

     对公司高层管理人员可设计与公司各项经营、生产、管理指标紧密关联的低稳定、高激励的薪酬制度，考核挂钩的幅度可达到 60%～80%，注重绩效目标达到后的较高额的薪酬兑现和奖励，例如年薪制、股权期权奖励、财富俱乐部计划、利润分享计划等制度均是较为合适的薪酬制度。

    对市场开发人员应设计与投标、中标数目和质量以及市场开发成本节约高度相关的薪酬，为保持公司薪酬制度不过于繁多，可考虑针对他们制定独立的以绩效为主、岗位技能、福利补贴为辅的工资体系。

    对项目管理班子成员，为保证项目管理行为自觉、管理有效、提高管理效率、提高项目盈利能力，可设计与项目整体的进度、安全质量、利润、资金上缴等关键性指标高度相关的薪酬制度，在保证一定水平的基本收入的基础上，实行高激励手段，加大考核激励部分比例，可考虑 40%～60%的浮动部分。为做好项目管理的过程控制，可分季度、半年、年度进行考核和兑现，激发项目班子成员，充分发挥团队意识、加强管理和成本控制，降低公司管理难度，切实建立以项目管理为核心的企业薪酬体系。

    对公司的中初级管理人员和基层管理人员，可制定以岗位区别作为基础的岗位技能工资制，主要体现岗位差异和岗位价值、个人技能水平，辅之以与所从事的工作相关的指标考核的绩效工资。

    对一线现场操作人员，主要可采用计件、承包、工时工资、安全奖金等方式，多干多得，多节约多奖励等。并可根据工程特点、进度难度情况，缩短兑现周期，根据项目情况不同某些特殊时期可采用短时周期进行兑现，让员工感受到付出劳动后可马上得到收益，这种方式的激励效果立竿见影，对抢工期、攻难关是相当有益。

                 总 结

    随着建筑市场体制改革的不断深入，建筑施工企业面临越来越激烈的市场竞争，国有建筑施工企业所处的弱势地位进一步加剧。在企业中存在严重的员工积极性不高，好的管理制度得不到落实，许多工作的开展中途而止，管理效率低下等问题，需要通过薪酬管理体系的建立来解决建筑施工企业中存在的以上问题。薪酬对任何一个国有施工企业来说都是管理内容中最重要的。

    任何一个国有施工企业都希望建立科学的薪酬体系。因为成功有效的薪酬体系将对员工和组织产生强大的正面激励，而失败或活力不够的薪酬体系将产生负面激励，导致各项管理恶性循环。本文就国有施工企业的现状进行分析，结合薪酬设计的原则、前提和企业的特点构思出了对不同人员的薪酬设计原则，可以最大限度的调动人员的积极性。