关于企业培训，大家都有共同的认知，那就是“重要”或者“非常重要”。可是，关于企业培训到底该如何去做，却是仁者见仁智者见智，有人认为培训是人事部门的事情，企业培训做不好就是人事培训工作人员无能；也有人说培训要注重效果，任何事情都要以结果为导向；也有人说培训工作不知道怎么搞。。。。。。

笔者以自己从事培训工作6年的工作经验及自身学习的知识和大家一起分享自己的一些看法。笔者认为企业培训工作主要在于以下几点，且在公司培训工作的不同阶段，其侧重点应该有所不同：1、公司高层领导的重视及支持；2、全体人员的培训意识；3、各级公司领导对培训的正确认知；4、培训组织的实事求是；5、培训与员工绩效、晋升、加薪等人事模块的联动；6、培训的效果评估。

1、公司高层领导的重视及支持：

这一点是支撑企业培训开展及好坏的关键因素，开始很容易做到，实则是很难做到的，可能大部分公司高层领导都会说：“我很重视培训的，我对培训也是大力支持的”。大话空话大家都会说，关键是看行动，一个重视培训的企业高层领导和只是说大话的领导有何区别呢？笔者正好经历过这样形成鲜明对比的两家企业。

事件一：A跨国集团公司组织开展针对管理层的企业流程再造培训课程，要求全体公司高层管理人员安排好手头的工作必须准时参加此次培训，所有人员均按时来到培训室，人事负责培训的组织人员在培训前提醒大家课堂注意事项，提醒大家将自己的手机调至震动状态。在上课的中途，突然传出响亮的手机铃声，一位新到公司不久的部门负责人的手机响起来，该经理立刻接听电话。。。。。。当时大家都对此事并没有太多的在意，然而，课件休息的时候，我们的老板拿起话筒，让大家留步，就开始说起来了。他有一句话我印象深刻：你们在这个时间点最重要的事情就是参加这个培训，其他的事情都是你应该安排好或者已经安排了紧急事件处理代理人，你们有多么重要的事情一定要这个时间点你本人处理的？就算有参加培训的时候手机也应该调到静音状态，我自己都能这个时间点不做任何事情参加培训，你们难道都比我忙吗？（说明：培训的时间是一个周三，从上午10：00至下午的18:00）

事件二：B集团公司组织开展班组建设管理培训，要求各部门管理人员及各部门班组长准时参加培训，培训时间已到，教室里面稀稀拉拉的坐着几个同事，教室外面负责培训的同事还在电话和各个领导沟通者，请他们赶紧过来参加培训，5分钟后，教室里人依旧稀稀拉拉。负责培训的同事只能和老师解释，让老师先行开始培训，培训开始没有多久教室里传出响亮的电话铃声，一个管理人员走出去了；过了一会儿，又一阵响亮的铃声，一个管理人员走出去了。。。。。。教室里面的人越来越少，不知道授课讲师当时是什么样的心情，当然现在的职业讲师素质都很高了，只要你给了我钱，就算下面剩下一个人我也会自如的进行讲解。培训结束后，培训组的同事将培训情况进行了汇报，然而没有任何的处理措施，事情就不了了之了。

2、全体人员的培训意识：

意识是企业培训开展的一个重要的环节，员工的意愿度将直接影响培训的效果。俗话说的好，师傅领进门，修行在个人。如果我们没有学习的意识，再好的讲师也无济于事，培训的时候，通知我参加，我很不情愿的去了，然后在哪里，你讲你的，我该忙我的工作就忙我的工作，要么没事玩手机，总之我的心不在你那里。讲师讲的好不好有什么用呢？因为您就没有用心去听。这个和我们小时候上学是完全一样的，认真听课的人，老师讲的再不好，班里始终有对要讲的知识一清二楚的人，总会有人根本就不知道老师讲什么的。这就是意识形态的问题，所以一个企业的风气很重要，员工没有这方面的意识是正常的，但是领导不能没有，这就和我们上学的时候是一样的，好的学校校风非常好，不好的学校校风就很差。整个风气的形成靠的是正向引导，而不是抵触安排培训的部门。这样只会让公司员工的培训意识越来越薄弱，最终这个公司的培训将无法进行。永远的停滞，形式主义遍地都是。

3、各级公司领导对培训的正确认识：

企业内部各级领导对培训的认识直接影响企业人才培养的成败与否，各级领导首先对培训应该是支持的，其次，要树立培训是各级管理领导及人事部培训负责人员的责任，而非单单是人事部的培训负责人员的责任，大家是共同体，而非对立体，对于企业的各层领导，培养您的下属的胜任力是您的一项很大的责任。而大家在很多时候把这个责任赋予了人事部的培训负责人员。各位，人事部的培训负责人员不是全才，他们没有那么大的本事培训我们所有的人员，如果有的话，我想这个人的身价也不是一个一般管理人员的身价了。他们更多的时候是发挥着协调、组织、以及后续检查督导的工作。而很多时候我们的企业领导者，规避了自己的培训职责，只是要求企业培训人员的责任，且放大他们的责任。这样只能使得企业的培训原地徘徊，永远不能进步。

4、培训组织的实事求是：

实事求是，是任何一项工作开展成功的必要条件，对于培训也不例外。企业的培训不能走形式路线，但是企业的领导者亦需要清楚的认识到怎么样才是形式主义。企业培训的形式主义不在于你重视什么指标，而在于过程管理，你是如何完成这些指标的，如果过程都是实事求是、扎扎实实的去做的，那么完成指标后，对于结果一定是有效的。而不是一味的认为设定的指标无用论。又去从另外一个指标去考量。岂不知，上有对策，下有政策，就算你考虑另外一个指标，那也是最终通过数据说话的，只要你不重视过程管理，你用什么数据去衡量，都是无济于事的。

一个企业在开展培训的过程中，在公司培训战略发展方面亦应该实事求是，而不是一味的追求跨越式的发展。这就好比一个孩子从上幼儿园到上高中的过程一样的，一定要实事求是，切不可拔苗助长（极个别聪明极致的人除外）。孩子在上幼儿园的时候，我们要关注的重点是他的学习效果吗？这个答案我觉得应该不是肯定的，我们关注的重点应该是孩子有没有形成一种习惯，甚至小学阶段也应该关注这个东西。也就说我们开始关注的是学习的过程，他有没有扎扎实实的去学习，而不是每次只是看他的考试结果。因为任何东西由量变到质变都需要一个过程的。

5、培训与员工绩效、晋升、加薪等人事模块的联动：

企业培训工作要想顺利的开展，其与企业人事其他模块的联动是必不可少的一个环节，只要当培训与员工的亲身利益息息相关的时候，员工才能够重视培训，才能带动整个企业的培训工作的开展。而且企业在建设培训体系初期，必须要有严格的制度要求，来规范员工的行为，而不是放任式的由培训来吸引员工参加。人都是有惰性的，自小到大喜欢学习的人没有几个，即使在我们懂事之后，知道学习时非常重要的，我们亦是不喜欢学习的。要想改变人的行为，是一个非常艰巨的任务，只有当大家的行为改变了之后，形成了这样的氛围，我们才能再去考虑培训的效果。

6、培训的效果评估

自然结果对于任何一项工作来说都是非常重要的，但是一味的追求结果，将往往会本末倒置。注重培训效果没有错，但是一味的只去做培训效果评估，这样并不利于企业培训的开展。因为效果是你严格执行过程管控的结果。就算你不去评估他，他还是在哪里，而不是因为你的评估，他就会增值，不评估他，他就会贬值。例如，你给员工培训了，公司的质量方针是什么，那么效果就是员工只要记住了质量方针就达到了预期的效果。可是，我们发现往往安排了培训之后，员工并没有记住，为什么呢？有人可能会说，是啊！你要是不评估又怎么知道员工没有掌握呢？个人觉得，其实不是因为做了效果评估才知道员工没有掌握的，而是一开始培训就不到位，导致员工不知道的。简单的来说就是培训策划及培训实施过程的问题。假如我们对培训进行了详细的策划，然后依照策划进行了严格的实施，我们就不会出现培训了没记住这样的结果了。简单的来说，一般人需要背过一个东西，光培训一边是完全没有任何用处的，而是要进行培训、培训、再培训，至少三次的反复培训这个东西，大家才能将他记住。另外，方法的问题，我发现大家普遍对于概念性培训采取的就是发个资料，员工签名就说是培训过了。这样员工能记住，那才叫神了呢。

另外，技能类的培训是同样的，不一定是进行效果评估才能看到效果的，还是培训策划的问题，例如，现在进行了8D培训，大家有没有掌握呢？那就要练习，你的培训有没有策划这个环节。如果策划了，那么大家有没有严格的按照过程管理的方法去执行实施，如果有，没有理由大家掌握不了的。

总而言之，培训效果评估只能在培训工作中起到锦上添花，实现不了雪中送炭的。所以，笔者认为培训效果评估是很重要，但那是在企业培训成熟后，用于给培训工作进行锦上添花的工作，但绝不是在培训工作开展初期的明智之举。

企业培训工作究竟如何去做？仁者见仁，笔者认为以上6个方面是值得企业管理人员去深思的地方。