——以某某国际集团为例

   摘要：本文结合实际所在公司绩效管理的现状，通过参与KPI指标的提取；绩效考核数据

的收集、 统计；绩效面谈深入了解员工目前对绩效考核的认知情况，分析绩效管理存在的问

题并提出改进措施。完整本企业的绩效管理系统，提高员工的工作绩效，从而提高整个公司；

为员工的调薪、调岗、升职、解雇、降级、培训提供依据；提高员工的留存率、减少优秀员

工的流失；做好人力资源规划；发现及解决企业中存在的问题；并加强上级领导与员工之间

的沟通。

    绩效管理体系在整个人力资源系统中，承担了中枢和关键的作用。但在企业现实的应用

中，绩效管理体系的定位往往存在问题。在大多数企业中，绩效考核只是作为分配而进行的，

使员工只注重如何避免犯错被罚，而忽略了如何努力提高工作绩效。因而要想发挥绩效管理

应有的作用，就必须重新定位。而以KPI为核心的绩效管理是绩效管理的实践活动中所派生

出来的一种新的管理模式和管理方法；绩效管理体系必须与分配制度相分离，以岗位说明书

为基础的KPI的全面绩效考评体系。下面就是以某国际集团为例，实行以KPI为核心的绩效

管理体系的现状、问题及如何更好的解决存在的问题。

关键词：  KPI   人力资源   新的管理模式   管理方法

一、企业绩效管理的发展历史及现状

   某国际集团，于2010年5月左右确认岗位说明书，开始进行KPI的设定及提取；进行KPI指标

设定时，遵循28原则，整个过程也需要反复的沟通。经过前期的大量的工作，在2010年底，首

先在主管级（含主管）以上，开始绩效考核的试运行。取得显著的效果，并于2011年3月全面

实现全员的绩效考核。考虑到绩效考核刚实行前期，为了让更多的员工接受及参与绩效考核，

前一年度的考评的指标一般80—90%能达标，其中10-15%左右的员工能达到优秀，更多的

是激励员工，提高员工对绩效考核的参与度；及人力资源经理加强对非人力资源管理者的人力

资源管理（特别是如何更好的进行绩效面谈）的培训。

    前期的大量工作，完整的绩效管理制度、大量KPI指标设定及提取、人力资源举办了关于

绩效的相关的面谈及培训（前期员工的座谈会、如何进行有效的绩效的面谈等等）、整个绩效

考核的流程，结合360考评方法，慢慢的完善形成了以KPI为核心的绩效管理体系。但经过一年

左右的绩效考核，问题也逐渐显露出来，绩效也并没有达到我们预期的目标，我认为公司目前

在绩效管理实际应用过程中存在以下三个较大的问题；

（一）、KPI指标、目标变动频繁，主要是因为对公司战略目标的层层分解不够；业务部门的

目标没有更好的与实际业务人员的水平结合在一起，出现偏高或偏低的效果。2011年3月来，

各部门的指标变动较大；三个业务部门我们绩效实现的是月度考核，几乎每个月的指标都

在变动。让员工很难适应这种变更速度。让员工往往是还沉浸在上一个月的考核努力中，

这个月又有变化。久而久之，让员工心理出现排斥的感觉，有悖整个绩效管理的作用 
    KPI指标变动频繁，增加了人力资源部门进行监督的难度。数据的出处很难把握，

也增加了各相关部门的工作量。

（二）、绩效管理被认为是人力资源部门的工作，各级管理者没有在绩效管理中承担相应的责

任。

     在每月组织进行绩效考核工作的过程中，各级管理者都以“本身事情多”、“忙”为理

由，只强调本身业务工作的重要性和复杂性。总认为，人力资源部门应该把所有的数据都整

理好，填好，他们只负责签字就好了。因而让我们在与主管的沟通中，存在很大的沟通主观

的障碍，使得每个月的绩效总在拖到最后，不能再拖的地步。评价的结果不可能反应被评价

员工的实际绩效，是更多员工对绩效产生了抵触的心理。让绩效工作进行的更难，更别提要

达到预期的效果

（三）、绩效管理中忽视了员工的参与，使绩效管理成为单纯的绩效考核。指标确定前后，

都未进行有效的面谈；考核完成后，也未进行有效的绩效面谈，只是告知绩效的分数；

阻碍了绩效管理提升员工绩效和能力的作用发挥。通过访谈，公司除了人力资源部，各个部门

都未进行绩效面谈，也从来没有要求人力资源参与面谈。除了人力资源对各个部门表现较差

或异常的员工进行的一一面谈。这样，让员工认为，绩效考核只是一个分数，奖励或扣款，

无法让员工认知到自身欠缺，从而加以改进。

   以上是某集团公司在绩效管理运作中存在的主要的三个问题，使得绩效管理没有达到预期

的效果。为了让绩效管理体系达到最初的效果，进行了一系列的探讨。

二、针对某国际集团绩效的现状，为了更好的解决上述的问题，提出几点见解，有几点已经

正在运行中，效果还不错

（一）、针对KPI指标变动频繁，采用平衡积分卡结合“岗位说明书”确认KPI指标。

    2011年底，制定企业的战略目标后，采用平衡积分卡建立KPI指标体系。平衡积分卡是

从四个不同角度，既财务、客户、内部流程、学习与成长的指标是相互驱动的因果关系实现

绩效考核——绩效改进以及战略实施——战略修正的目标。KPI指标体系确认后，采用目标

分解法提取关键绩效指标，通过建立包括财务指标和非财务指标的综合指标体系对企业的

绩效水平进行监控；在提取关键指标时，把握以战略为导向、以工作分析为基础及综合业务

流程进行绩效考核这三个方面。

   KPI指标经过一系列的设定、提取，形成一整套新的考核指标。具体以业务主办的绩效考核

为例

   这是2012年新的绩效考核表，指标明确化、具体化、可量化；使得员工通过绩效考核，更

直观的清楚自身的不足；也使人力资源部清楚了解数据的来源，更有利于对绩效考核数据准确

性的监督。

  （二）针对“绩效管理被认为是人力资源部门的工作，各级管理者没有在绩效管理中承担相应

的责任”的问题，其实绩效管理是在管理者与员工之间就目标制定和如何实现目标而达成的共识

过程，以及促进员工成功地实现目标的管理方法，其真正的主角是考核者和被考核者双方。而人

力资源部作为服务性的职能部门，在绩效管理中只能起到组织、支持、监督、指导的作用，并不

是绩效管理的主体。因而针对这个问题提出两点小建议：

     首先，在绩效考核制度中，明确规定确认绩效考核指标、绩效考核表提交及绩效面谈的具

体时间，在每月的经理会议上，人力资源部要提醒各部门主管注意绩效的完成时间，多提醒几

次，就会形成一种习惯。

    其次，明确部门管理者在绩效管理中的责任，并纳入部门管理人员的绩效考核中，作为一

项绩效考核指标，对考评结果存在一定的影响作用。

（三）针对最后一个问题，绩效管理的关键作用就是员工绩效的不断提升和技能的不断提高，

作为绩效管理的主体之一，我们强调员工在绩效管理中，全程参与。在处理最后一个问题时，

绩效面谈是最重要的解决方式，也是贯穿整个绩效管理。 
     所谓绩效面谈是指管理者与员工针对员工上一周期的绩效表现进行的一对一的面谈，重点

是帮助员工认识自己在绩效方面的优点和不足，同时提出建设性的改进建议，帮助员工改善绩

效，提高能力。作为管理者要明确，绩效面试并不是告诉人家多少分，而是要告诉员工为什么

得这些分；它是管理者和员工双方探讨成功的机会，不是一味指责和制造矛盾。管理者在绩效

面谈担任的不是“中国妈妈”，而是美国爸爸。所以在进行绩效面谈时，要掌握两个重要的技

巧——BEST法则和汉堡原理（先夸员工，缓和员工面谈气氛；再慢慢切入主题，指出问题所在，

如何提升；最后再以目标性的激励的内容，结束与员工的面谈），使得员工在面谈过程中认识

到自己的失误及不足并加以改进；也使得管理者更详细的了解每个员工存在的不足，加强对

员工有针对性的培训，提高员工整体的业务操作能力。

    总而言之，通过绩效面谈，确认绩效考核结果，而且要使绩效考核结果得到合理的运用，

才会大大提高绩效管理对员工业绩和能力提升的激励作用。

    综上所述，在实际的工作应用中，要不断的完善绩效管理体系，才能最大限度激励员工发

挥个人潜能，提高员工工作绩效，进而提高公司的整体效益,为员工薪酬、职务调整及能力开发

等方面提供科学、合理的管理依据。

参考文献：

（1）饶征、孙波.以KPI为核心的绩效管理.中国人民大学出版社.2002

（2）张梦欣.企业人力资源管理师（二级）.中国劳动社会保障出版社出版发行.2007

（3）孙宗虎、罗辉.绩效考核量化管理全案.人民邮电出版社.2008

    这是一篇2011年11月我在考人力资源二级中的论文，曾经老师告诉我，

你挖了一个坑，让自己跳，但是坑的深浅，只有在辩论那天才知道。在辩论

当天，我确实知道“坑”的深浅，还好我身高169CM，所以及时没有被坑埋没。

    绩效是现在企业普遍要做的，但是是绩效考核还是做到绩效管理，就要

看企业的专业人才及执行力了。简单的几个问题，希望对大家在进行绩效管

理时，会有一定得帮助。期待大家的指点。