（一）中介绍前期准备工作，以下来点实际点的

《军争篇》第七、讲的是如何“以迂为直”、“以患为利”，夺取会战的先机之利。

   绩效考核中如上篇小故事中出现的，容易出现两大失误，一是朝令夕改，搞不清最终目的，二是执行打折，走形变样。以个人经验来讲解决这两大失误有以下几个办法，仅供参考，选择使用。

  本篇中以迂为直，以患为利正是绩效产生效益的逆向思想。

  朝令夕改与执行打折分不开，相互作用。分两种情况一种是领导觉得没有考出自己想要的结果，或者预计不足理想的结果 ，二是领导受到一定阻力而妥协，也就是受执行打折的影响。前期准备工作充分的情况下，仍然出现这样的情况时。一定不要个人出面，而要采取小组游说的方式，站在公司利益和管理需要的立场上。人资要充分利用各种方式把小组人员团结起来，至于用什么样的语言和魅力那个看人资的手段了。当然谁也不是傻子，都不愿意出头，不需要他们去据理力争，只需要在工作汇报中强调再强调 一旦由领导个人喜号改变，体系就会受到不可挽救的局面。一定把后果夸张化，这就是以患为利的结果，就像一般人都知道触犯了法律都要接受处罚而不改去犯什么特别大的错。其实领导朝令夕改不是他想改，而是因为不确定，由肱骨之臣给他吃定心丸情况就会好很多，除了个别领导的这种强烈性格特性使然外，都是下面的人不反对而惯出来的。在他的思想里面改变一点点没什么大碍的，就理所当然的改了又改。如果领导确实有完美风格偏好，就改变一些无关痛痒表面性内容 ，如流程中，颠倒一下而没有大碍的次序，冠以合情合理的理由，使领导觉得在不停的修缮，重视此项事情。

受下面要协事情就更好办了，本身在制订的过程中就是收集部分员工意见的，并且是从基、中、高层共同提供的参数来列次序的，都是日常工作量化，并且提出更高要求，如果这时来反对，反而可以用绩效的条款来约束反对者行为。绩效为提高是变各提高效率的糖衣，波动一些人的思想很正常，领导小组这时就集体抗压比起单纯的人资部效果要好很多，哪个部门有问题就是与其它部门唱反调，一般不是什么大问题都会忍一忍。强制性执行、抗压性执行一定要尽可以在大众利益上公平、公开，奖惩分明。注意没有公正，因为提高要求本来就是不是公正的，三公不是什么时候都能用的，特别强调组织者特别是以人资牵头的，搞清楚立场方好做事情。

《九变篇》第八、讲的是将军根据不同情况采取不同的战略战术。

本项可以参考一般的管理方式了。绩效考核方式有很多如360，BSC，KPI。。。。。。一系列，怎么用，各位可以查找相关资料，什么时候用，个人给出以下参考。

公司的阶段：一般分创业段、成长阶段、成熟阶段、成熟壮大/转型。

创业阶段一般采用亲情式管理，说要很规范，很正统，那就是吃饱了没事做，损耗公司成本。在此阶段考核的目标一是逐步有序继而产生简单的规范性，对于日常工作次序和低要求规范考核为重点，二是工作态度考核，此时人员的单纯很重要，特别是能艰苦却不能共富贵的人的心态，这样的人要及时清理。三是初级的人事管理，需要走在其它事项前面。

成长阶段一般有几个部门的划分，开始使用组织体系。一、考核重点由个人日常转移为部门的职能化、专业化内容。二、人才使用的规范性，初步建设优胜劣汰，以最简单的完成任务目标为重点，跟上才人储备、培养等模块化操作。三、企业文化的初步构建，让少量管理要求成为考核目标非重点部分，逐步渗透管理体系。

快速成长阶段部门分工明确协调办公，二级组织体系产生。一、考核重点由职能化严格转向专业化，能效引动。二、完善考核体系，三维以上，业绩+能力+态度+团队+N；三、企业文化沉淀深入行为、规范、思想提升，外界影响。四、根据不同行业特性可以采取多线绩效考核，但不要超过两种。五、成本控制列为次重要考核目标。

成熟壮大/转型，部门分工精细，多级组织体系产生如分母、分子、母子结构体系，事业线，多元化管理模式。一、企业文化整体与分列变线考核。二、以项目体系结果为考核目标，将项目管理标准体系与绩效管理体系交叉集合，这样可能出现不同的项目由项目责任人采取不同的考核方式 ，这些方式就不重要了，反而等同回到原来最初的管理项目（个人）的方式了。三、成本精密控制列为绝对项。四、完善的福利制度体系、薪酬体系，高端人才，吸纳留用，标杆企业人文形象。

《行军篇》第九、讲的是如何在行军中宿营和观察敌情。

事事无绝对，或者我们用对了绩效考核，而市场变化大，或者整体行业发生巨变，企业整体经营做出重大调整的情况下，绩效考核就只是调整的一部分了。依据形式而变，工作人员不要害怕复杂，有价值才有生存的空间。上篇中已经在绩效考核方案中设计预留空间，临时调整、部分调整，整体更换根据不同需要而变换相应政策。

话说W看到绩效流于形式，单独召见A肯谈此问题。

A首先就说如您确实是想推行绩效，并且绩效也确实对企业管理有帮助，但不是现在，并且有以下几件事情要确定好，才不会流于形式，虽不能百分百保证，至少比现在要好得多。

1、        

您确实有决心推荐绩效考核，这点前期我们都看到了，没问题，可关键是您要给出考核目标。我们是重业绩还是重品德还是其它的什么，只能有一项最终的重点。知道说了句废话，但有件事情您要清楚，任何事情都有优先次序，否则在业绩和品德两难的时候无从选择，最后都失衡。根据我们公司目前的情况，与发展，本年度首次推出还是得从业绩出发，当然不是说不考核其它的，只是权重不多。

2、        

需要您出面组织其它部门的各负责人积极参与制订考核目标，不光是人力资源一个人唱独台戏。我们可以牵头组织一个绩效考核专项小组来维护稳定，并且部分事务的决策权要放给他们，您这边得好好权衡放权尺度。

3、        

选择最佳时期推出如今本年度目标已经以年初制订好了，现在推出 绩效考核会有一定的影响。各部门负责人都会以现在业绩为标准去靠，而不利于提高要求，而年初定目标的时候是最好的推行时机。

4、        

最后一条，您也知道各负责人创造效益也不容易，（变向说明他们也不是傻子）提高要求利益方面估计也得变向提升，最终您还是得利的大部分，又规范了企业的管理，您得好好谋划一下，我这边随时协助您工作落实。

W听完就沉默一阵，然后说，三天后下午你再来找我一次。

三天后，两人又在办公室商量几个小时，后面几天就没动静，领导开会提出让各部分总结一下现在工作情况，然后A听说，逐步谈话。这期间公司氛围有点紧张，相互打探领导想做什么。A守口如瓶。

一个月后在月度会议上，领导提出改变绩效考核重点，决口不提利益分配的事情，只说让A起草一个方案，让各部门配合。会议上明确指出 ，谁不能客观反应现实，到明年的目标任务上直接加30%。于是A部门门槛都被踏破了，每天口干舌燥。

首先A就成立 绩效考核小组，多是各部门负责人，当然也有W，只是现在不参与 ，说让他们折腾完了再来决策。

A的方案里面设计了许多步骤，这些步骤除了专业的问卷调查，各岗位关键工作调案，还有很多都是他没想到的，是考核小组成员提出来的，先是五花八门，后来慢慢提炼一共有十项。把这些步骤都走完就差不多年底了。

每个人都签字确认，上报W审批.W看完方案后，最后出的结果虽然与现在执行的一套大同小异，其它的完善与企业的结合度明显提高 了很多，很是高兴，上面显示完成绩效120%的要么分N%虚拟股权，要么分Y元资金，打了个盹，咬咬牙齿，很爽快的签字了。笑着对A说，如果一个都没完成，那就追究你的责任了啊.A回一句肯定没问题的啊，虽然不定100%,C经理和D经理那肯定没问题的啊，您还不是得到100-N%的部分，也是剩两位数呢！C和D经理经理是连续三年完成任务目标。W哈哈一笑，那得看他们表现了。

出了W办公室门，A就被C和D围住了，怎么样签字了吗？A神秘一笑点点头。其它两人的喜悦明显表现在脸上，感叹的说，“那明年要是完成好，房子就有望了，老婆孩子就有个安身地了”。“是啊是啊，明年完成，梦想中的车子就靠谱了。

A觉得瞬时感觉绩效考核要的是双赢，多赢。

以上红色字体部分为网络引用，其它为原创。以上故事纯属虚构，如有雷同，纯属巧合。

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