接触绩效纯属偶然，没想到竟如此幸运的被我遇上了，连我自己都有些不敢相信，惊讶！激动！欣喜过后随即而来的便是压力！
到新岗位后，领导把公司已有的考核制度发给我，我不仅要了解，更要熟悉其来龙去脉，而我发现一般公司的考核都是整体考核，都在一个考核体系内根据公司目标进行层层分解。而我司的考核方案却主要以分类考核为主，这对我来说是个全新的挑战，看了考核制度后开始庆幸大学里学过财务、经济、供应链等知识，理解起来还不算太难，但是光知道概念还远远不够，还要了解各部门的工作内容、相互关联性，能看出其本质才是关键。这就把人力资源推向了更高的层次。
一周后就接到了任务：修订供应链考核制度。原有的考核制度试行一年后发现了一些新的问题，于是需要重新修订。修订和新制定比起来还是简单许多，毕竟大的框架已经定了，只是对新问题设置新的考核方法和考核目标而已。了解了任务后我把工作进行了分解：先在原有的考核制度基础上对一些需修订的地方进行标注，对一些文字类的修改先进行，先把新制度的框架整理好。然后再逐项进行增减。考核方案制度最难的莫过于数字方面的确定了，因为考核目标、考核指标不清晰，会导致考核制度流于形式，起不到真正的作用。而这时数据采集、数据分析就非常重要了，一般要选取3年的数据来进行对比分析确定出来的数字才会公平合理。指标确定后也要进行测算，测算结果在预期内才算是真正的合理有效。测算时对数学、逻辑性要求也比较高，EXCEL技巧的掌握更是必备的基本功，如此方能做好绩效工作。
经过几天的努力，我将劳动成果呈现在领导面前，因数字运用是我的强项，所以首次工作得到了表扬，可能是出乎了领导的意料吧！心中窃 喜！总算通过了第一关的考验。
下面我重点来介绍下自己工作以来的一些经验和教训：
一、追本溯源。企业做绩效考核，肯定是希望通过考核能在某些方面进行改善，考核时就要了解问题、找出真实的原因所在。比如总接到客户投诉反应产品质量不合格，到底是生产原因？设计缺陷？材料不规范？还是什么？若不能找准原因、对症下药，那么考核就起不到真正的作用。
二、绩效不只是人力资源部的事情。很多人、很多公司都会认为绩效就是人力资源部的事情，和他们无关，他们只管把自己的部门工作完成就可以了。这是个误区，要想绩效能顺利推行，首先要让大家从这个误区中走出来，绩效考核首先要获得高层的支持，其次要各部门积极参与方可，否则绩效绝对起不到真实的效果，而且会让部门觉得人力资源部整天没事找事，给他们增加工作量。这就要求在绩效推行前先对公司高层、部门经理进行相关的培训，让大家都认可绩效的重要性，只有获得大家的支持，绩效工作才能事半功倍。
三、找到利益平衡点。企业是追求利润最大化的，员工当然是追求自己的利益最大化，这两者之间的矛盾总是存在的，所以再设定考核指标、考核目标时需考虑双方的因素，HR应站在不同角度去分析，找平衡点时就需要经过数据测算了，只有找到了平衡点才不会激起怨言。目标确定时千万不可测算后就单方确定，此时还需公司高层与部门经理一同讨论，因为公司肯定希望目标设定较高，部门希望目标设定较低。目标设定过高，会使部门失去斗志；目标设定太低，太容易达成，会使员工工作效率下降。所以目标设定要合理，此时也是需要公司和部门双方进行商讨，这其实就是一个讨价还价额过程，只有通过讨价还价确定的目标才是较为合理的。
四、赏罚分明。绩效考核后的反馈是HR的头疼事，对于绩效好要给与表扬和提拔，对于绩效不好的要给与适当的处罚，同时要给绩效不好的员工提供培训的机会，让他们可以获得提高，以达到公司目标。奖罚的力度一定要掌握好，否则优秀的员工会感觉自己的付出的不到应有的回报，而表现不佳的员工会继续三天打鱼两天晒网，如此下去，公司的整体效率必然会受影响。
绩效确实是把双刃剑，用得好可以激发员工的工作积极性，使团队效率提高，用的不好，则会使员工失去工作积极性，而挫伤团队效率。漫漫长路，我继续行驶在途中……
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6楼 夏国玮
不同的绩效定义会有不同的结果。支持一票，欢迎回访—http://www.nrktr.cn/rz/116258.html#blogpl
白花花
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