公司目标执行的是三层组织奖金激励，公司层激励-部门层激励-个人层激励。目前遇到的困境：
1、奖金包设计机制失灵，设置了基本门槛后，没达标，业绩不好，也不敢不发奖金，担心新引入的人员会大面积流失；
2、奖金包设计困境，目前公司业务有两种：基本盘业务（老业务）、战略型业务（新业务）。组织目标及奖金包大小，在确定的时候，经常讨价还价，总经理比之前推行激情也骤减
是否有个机制，能让组织绩效激励顺畅推行呢
仁丹 2025-07-04 15:45 回复 赞(1) 4楼
很难有一个万全的机制，从组织层面需要回归到你们现阶段激励的导向是什么？从个人层面需要看这个奖金是offer约定还是说额外的获取分享制，不同情况处理方法也不一样。
假如是offer约定的部分，回到offer上去审视双方怎么约定的，按照规则执行是组织履约与否的依据。一般情况应该有下限，但是不能为0，具体看规则。
那假如是获取分享制度：
1、从公司层奖金包生成阶段看，奖金不是必然的是挣来的，业绩没达标不发没毛病。具体结合导向去看，如果是为了保留核心人才，不发对于人才维稳风险高，那么可以根据公司发展阶段通过增加因子的权重结构（常见的是收入、利润、回款等），通过权重调整避免一票否决（比如利润不达标就是0）。这个地方权重结合公司当下经营侧重点动态调整，回到导向和规则设置；
2、组织奖金包在分配的时候如果不能达成一致。一是审视公司的战略导向是否明确，由老板或者战略委员会来定；二是回到上一层奖金生成阶段审视，基本盘业务和新业务是享用共同的奖金包么？在价值创造上两者是一样的么？通常可能老业务在当下阶段创造出价值更多，战略业务又是面向未来要投入的，都需要激励。那可以单独设置战略奖金包，战略奖金包从哪儿来？从公司总包预留，或者单独设置都可以，但是一定不是和老业务一起用一样的规则，老业务根据结果导向（比如业绩、绩效评价、价值贡献等依据）进行分配到个人，新业务根据过程+结果综合来评价（比如重点工作达成率）作为分配依据。
奖金很难所有人有满意，重点关注核心人员是否覆盖到、激励幅度怎么样，管理好老板的预期，让你的核心客户有正向感知就很好了。
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