作者:Mind
来源:人力资源方法论(ID:HR-Method)
五年前,我与CEO的大部分对话都是关于他们员工在某个时间点的能力。今天,这种对话以一种微妙但重要的方式发生了变化。今天的CEO不再关注能力作为竞争优势,而是关注增长率。
换句话说,越来越多的CEO正在寻求通过组织比其他任何人更快更好地吸收人才并培养他们的能力来获得竞争优势。为了帮助他们实现这一目标,他们求助于他们的CHRO并向他们提出问题,这些问题比过去更深入地挖掘了他们的人员和文化战略。
下面列出了我敬佩的CEO现在向他们的CHRO提出的五个问题,在某种程度上,这些都与人的成长有关——它们比当前的状态或数据点要深刻得多。
1、我们公司的包容性如何?
CEO们都在问我如何建立一个更多元化、更具包容性的组织?CEO和董事会非常关心这个问题。现在,社会和董事会都面临着巨大的压力,要求组织正确地做到这一点。
当谈到多样性和包容性时,CEO处于两个阵营之一。一组CEO纯粹是反动的——他们担心不良行为和声誉后果。另一组CEO想要有意义的改变,他们已经看到了足够的数据,明白这具有良好的商业意义,并且知道如果不首先建立一个包容性的环境,他们就不可能拥有一家多元化的公司。因此,他们求助于他们的人员和文化领导者来创造这种环境。
问题之一是,“我们公司可以做些什么来创造更具包容性的文化?”除了全面的多样性和包容性调查结果之外,对这个问题的定性回答可以为你和你的CHRO提供宝贵的背景信息。
2、我们的员工参与度如何?
与我交谈过的每一位CEO都试图用更少的钱做更多的事,他们必须增加收入,降低成本,并以某种方式在中间找到一个缺口来盈利并让股东满意。传统上,CEO通过购买更好的设备、与供应商谈判更好的条款以及金融工程来提高运营效率,但其中很多已经完成。现在,企业的价值不在于设备,而在于人们的头脑,CEO们必须找到一种方法来解决这个问题。因此,首席执行官们正在寻找方法来吸引他们拥有的人,并让他们有理由成为更好的自己。
伟大的CEO都知道,敬业度是衡量他们是否正在创造一个让员工发挥最大潜力的环境的好方法,参与的核心是了解一家公司是什么让人们想要承诺、参与、释放他们的创造力和协作。优秀的CEO意识到这一点,所以他们会问他们的CHRO,“我们如何创造一种文化,让我们的员工做更多的事情?”
如果你想在财务上取得成功,你需要以客户为中心。如果你想以客户为中心,就必须将文化放在首位。对于真正相信文化将战略当作早餐的CEO来说,询问“我的员工的参与度如何”是将文化付诸实践的日常方式。
3、我们的领导者和管理者的能力如何?
管理人员和文化很困难,这是关于帮助人们成长和释放他们自己的潜力。CEO们都在问,他们可以把精力集中在哪里,才能对最多的人产生最大的影响,一般来说,这就是他们的领导和经理。如果他们想创造不同类型的环境,他们就是必须成长最快的人。
我最近参加了一个小组,一位首席人力官谈到了他所做的一些影响分析。他的组织有800人,其中90人是经理。他意识到,如果他们能够提高那90人的能力,就可以提高所有800人的影响力。当他进一步挖掘细节时,他意识到其中30位经理照顾了60%的人。通过提高仅30人的能力,对整个组织的潜在影响是巨大的。
经理和领导能力是组织试图做的所有事情的基础组成部分。无论是运营还是财务改进,这一切都取决于让合适的人担任合适的角色。我想不出去年与我交谈过的CEO不担心领导力发展,他们担心他们将如何装备人们帮助他人取得成功和茁壮成长。
4、我们的员工在旅途中的每一点都有怎样的体验?
人们在建立令人惊叹的公司时会问的第四件事是人们在旅途中的每一点都有什么经验,伟大的公司正在关注重要时刻以及他们如何管理和衡量人们的旅程。他们希望在每个阶段设计人们的体验。
这是人和文化从营销中借用的概念。在消费者方面,企业已经看到了旅程地图和了解客户体验的力量。我们现在意识到,在客户体验中存在一些关键点,你可以在其中创造美妙的体验,所以我们借用了这个想法并开始将它应用到员工旅程中。结果是从员工申请工作的那一刻到他们决定离开的那一刻,精心打造的员工体验。
5、本季度我们将推出哪些关键举措?
最后,伟大的CEO会询问他们的人力资源主管,他们本季度将实施哪些关键举措。这听起来很简单,但它是语言的转变,我们看到公司开始将人和文化视为公司的操作系统。他们正在研究哪些方面可以改进,哪些方面可以建立和修复。优秀的人力资源领导者会从工程和设计中借鉴想法,让组织对他们正在从事的工作以及他们如何使公司变得更好有信心和可见性,优秀的CEO也会让他们的人力资源主管对此负责。
一家公司可以做很多事情,如果你尝试同时运行20个变革程序,则什么也做不了。许多伟大的公司在这样做的方式上是非常有意的。他们可能会说,本季度我们正在关注一线经理培训。我们将向每个办公室推出培训,获得反馈,然后制定改进计划,然后下个季度他们将专注于其他事情。这使组织清楚他们关注的是什么,并让他们负责实际交付。
我们也看到了这样的想法,即某些东西在前期可能并不完美,但他们希望以敏捷的方式启动和接近,这也是思想上的一大转变。前几天我听到一个领导者使用“错误”术语,他们正在公司中运行新的组织功能,并将他们发现的任何问题记录为错误并像软件团队一样修复它。
虽然问题可能略有不同,但这些主题跨越所有行业。与五年前CEO对人和文化的看法相比,这是一个巨大的变化。当时被问到的问题更加静态,我们有多少人?我们要招聘多少人?谁是我们的高绩效者?
我们现在看到的是,首席执行官们仍然担心相同的指标,但他们正在深入研究这些指标,并试图找出发生了什么变化以及原因。这些问题现在更深了几个层次,以便CEO可以了解人们将如何在未来实现竞争优势。
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