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人效提升举措有哪些？

人力资源方法论 2023-12-15 15:07 602 阅读

作者：Mind

来源：人力资源方法论（ID：HR-Method）

年底了，人效也是最近大部分组织关注的话题，组织到底如何提高人效呢？市面上的话题有很多，定义也有很多，讲重要性的内容也很多，到底怎么开展这个工作呢？Know how是什么？下面选取几家机构人效提升的策略和方法，以供大家参加。
一、BCG：
人效不高主要集中以下4个方面：
1、组织与职责
组织不适配战略：针对战略转型的新业务，零星布局组织能力，四散在不同部门，看似有人员投入，但是组织能力其实并未形成，事倍功半；对于老旧的夕阳业务，组织又没有整合或及时瘦身，仍然占用大量组织资源。
影子组织重叠职能：各业务单元出于自身利益希望快速行动，于是重复建设能力，典型的影子组织如IT/数字化、财务、大数据、采购管理等。
组织层级过多：凡事需要层层汇报，前方呼唤炮火的声音到达决策层不但时效低，信息也层层衰减。
管理宽幅不足：每个管理人员的下属直线管理人员不足，如只有3—4人，导致整个公司都是领导，吹哨子管事的多过撸起袖子干事的。
岗位职责过细：岗位职责定义过于细碎，结果一个萝卜一个坑，不但导致岗位过多，还造成了岗位之间极大的沟通成本。
2、流程与活动
跨部门的流程接口不清晰：在关键业务流程中，不同部门之间的职责边界不清晰，导致重复工作或是真空地带。
数字化/自动化程度不足：低价值重复劳动的工作仍然由人工完成，数字化智能化建设不足，比如大量的审批流程、定期报告、BI报表等。
3、决策与管控
决策授权不足：企业人员规模壮大、层级变多，但仍然采取中央集权，没有适应性的权力下放，导致公司决策流程漫长。
4、人才内化与外包
新兴领域的人才没有转型升级：如数字化、用户营运、软件开发、大数据等新兴领域严重依赖供应商，沟通成本高且无法快速响应业务需求。
传统领域的人员低效重复劳动：对于传统低价值的业务领域，仍然自己一手包办，没有寻找外部市场更有竞争优势的供应商资源。
我们建议的解决策略：健体塑身、加速循环、定期体检、对症下药。
1、健体塑身
在组织生长过程中，坚持四项基本原则：
管理宽幅：即一个管理岗位直线下属汇报人员，始终确保不低于6。
组织层级：即CEO以下的组织层级，原则上不超过5，最好能达到4。
共享中心：常态化防范公司在不同业务单元重复建设相同的组织能力，HR要平衡效率优势与协同效应。
数字化：持续通过数字化/自动化技术优化业务流程，提升运营效率。
2、加速循环
通过加速“内外双循环”，从组织人才管理机制上着手，提升人效
外循环
吸收：融合新知持续进化，即根据组织未来战略和能力需求，前瞻性地开展人才招募，确保新旧融合，实现人才队伍能力随战略持续迭代。
代谢：拥抱变化防止板结，即畅通组织阵型变换和代谢的渠道，通过职业发展通道的优化设计等，牵引变化、稳妥交接。
内循环
换脑：通过员工能力升级重塑项目，帮助员工一起走出舒适区，与公司和时代一起“再出发”、“再成长”。
换血：基于能力评估进行内部人岗再匹配，实现人尽其才和组织升级的双赢目标。
3、定期体检
由表及里，全面审视组织人效
看表象：从行业对标以及企业自身历史发展来看，组织人效是处于什么样的水平？公司整体如何，各个部门又如何？这些指标建议年度体检。
找根因：如果数据表象暴露问题，随即围绕组织与职责、流程与活动、决策与管控、人才内化与外包四大方向寻找组织人效问题的根因。
二、Mercer
人效提升主要为以下4个维度：
1、战略绩效管理
①获得高管支持：战略性绩效管理的目的是保证公司的战略落地和执行，最重要的使用者也是高管，战略性绩效的前提也是澄清战略，制定清晰的方向和相应的规划，在一开始搭建绩效管理体系的时候，就需要高管的充分认可支持和积极参与。
②战略和绩效挂钩：使管理层达成共识，战略从源头上与绩效挂钩，明确责任分配，从战略要素中推导出衡量指标、目标值和行动方案，利用平衡计分卡和战略地图清晰描述绩效与战略的关系。
③组织协同：围绕目标进行纵向和横向协同，从公司绩效到部门绩效再到个人绩效，落实到具体的行动举措。
④绩效管理体系化：让高管支持、战略和绩效挂钩、组织协同形成闭环，配套其他薪酬激励政策。
2、提升人员能力
提高人员能力，关键就是3-4-5原则，3个人干5个人的活拿4个人的钱。
探讨公司的核心业务是什么？重新定义梳理组织的核心能力；公司需要到底什么样的人；
对岗位进行工作量评估，释放关键岗位的生产力；严格管控编制数量和层级；科学评价人岗是否匹配；建立相应机制进行优胜劣汰。
key：
一把手的重视；始终把人放在业绩数字和任务目标前面；澄清战略要点和核心举措（高管关注的目标、人才战略）明确人才要求（人才标准和要求，关键角色和干部，数量、质量、层级结构）关键岗位的关注和重视；业务领导者选用育留能力以及领导力的持续提升；优胜劣汰机制的建立，否则劣币驱逐良币；员工能力的识别（绩优绩差）员工价值衡量；薪酬激励体系的保证。
3、优化组织结构
组织结构的调整，主要有以下方法：
合并冗余部门，职能相近或相似可重组或撤销；扩宽管理范围，管理幅度一般在8个人，也有人认为是15个人，少的可以归并；建立共享服务中心，财务、人力、IT信息、采购、供应链、法务公关等；整合业务单元，可按照产品、区域、渠道进行整合资源；削减管理层级；建立新模式（海尔、韩都衣舍）；结构类型调整；结构扁平化。
Key:
战略发生变化是什么？发起人是谁？变革的紧迫性如何？组织结构有利有弊，不管是直线制、职能制、矩阵制、事业部，没有绝对最好的只有合适业务发展阶段的组织方案；人事安排布局如何？内部决策、沟通机制是怎样的？责权利体系是否建立？
4、流程优化
工作流程优化是企业发展阶段的必然产物，主要是剔除不必要的检查活动和审核环节，提高效率，流程从杂乱变动清晰，可以通过以下方式进行：
自动化代替人工；企业数字化创新管理；外包非核心业务；工作再分配；流程改造；新程序设计。
Key：
深入理解各类价值活动的特定和规律；以战略为导向，从全局角度关注和出发；关键任务和关键举措融入流程；一把手、高管的支持；抓住关键控制点，形成闭环；流程优化的颗粒度，即粗细程度，取决于外部市场和竞争的要求，内部来看是核心技术能力开发的要求（也包括组织结构、领导风格）。
三、Mckinsey
所有企业均可从数字化驱动、组织效能提升、业务流程优化这三个维度诊断现状，寻找提效举措，并基于企业所处发展阶段、内部组织现状差异等，确定不同的侧重与优先级。
建议企业可从战略视角出发，以“人效七问”审视组织现状，从技术创新、组织管理、业务流程等角度对当前情况进行全面梳理，了解自身业务流转和服务体系中的痛点，为针对性地采取举措、切实提升人效奠定基础。
1、技术创新：是否有任何能够通过数字劳动力提效的劳动密集型活动/流程？
2、技术创新：什么样的创新技术工具有助于提高劳动力效率和生产力？
3、组织优化：企业的组织能力是否与未来的业务和战略目标一致？
4、绩效管理：当前是否有适当的KPI激励措施，以最大限度激发员工参与度？
5、人才管理：你是否拥有具备足够的关键技能的人才库，以创造最高价值？
6、流程优化：你是否能意识到当前业务流程中的关键痛点/挑战？所有流程步骤都是强制性的还是灵活的？
7、你是否有流程优化策略，以最大限度减少无效工作，并充分授权一线？
需要注意的是，企业在提升计划执行落地的过程中，需首先明确效益目标，以敏捷小组作为转型先锋部队推进落地实施，并搭建转型办公室对效益进行持续监控；同时辅以长效管理机制和配套工具，确保提效项目的效果能落地、不反弹、可持续。
人效提升是系统工程，需要组织上下全员参与，虽然先期的自我诊断与痛点识别一般由人力资源部门负责，但提升人效绝非这一个部门的责任。转型之路都不是一帆风顺的，需要高管自上而下贯彻变革理念与决心，需要业务领导跨职能的协作与配合，还需要执行部门分阶段规划实施路径，并坚持不懈地推进。（内容来源于网络，如有侵权立删。）

(本文来源人力资源方法论（公众号ID：HR-Method），如有侵权请联系删除)

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2、流程与活动
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人效提升主要为以下4个维度：
1、战略绩效管理
①获得高管支持：战略性绩效管理的目的是保证公司的战略落地和执行，最重要的使用者也是高管，战略性绩效的前提也是澄清战略，制定清晰的方向和相应的规划，在一开始搭建绩效管理体系的时候，就需要高管的充分认可支持和积极参与。
②战略和绩效挂钩：使管理层达成共识，战略从源头上与绩效挂钩，明确责任分配，从战略要素中推导出衡量指标、目标值和行动方案，利用平衡计分卡和战略地图清晰描述绩效与战略的关系。
③组织协同：围绕目标进行纵向和横向协同，从公司绩效到部门绩效再到个人绩效，落实到具体的行动举措。
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2、提升人员能力
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一把手的重视；始终把人放在业绩数字和任务目标前面；澄清战略要点和核心举措（高管关注的目标、人才战略）明确人才要求（人才标准和要求，关键角色和干部，数量、质量、层级结构）关键岗位的关注和重视；业务领导者选用育留能力以及领导力的持续提升；优胜劣汰机制的建立，否则劣币驱逐良币；员工能力的识别（绩优绩差）员工价值衡量；薪酬激励体系的保证。
3、优化组织结构
组织结构的调整，主要有以下方法：
合并冗余部门，职能相近或相似可重组或撤销；扩宽管理范围，管理幅度一般在8个人，也有人认为是15个人，少的可以归并；建立共享服务中心，财务、人力、IT信息、采购、供应链、法务公关等；整合业务单元，可按照产品、区域、渠道进行整合资源；削减管理层级；建立新模式（海尔、韩都衣舍）；结构类型调整；结构扁平化。
Key:
战略发生变化是什么？发起人是谁？变革的紧迫性如何？组织结构有利有弊，不管是直线制、职能制、矩阵制、事业部，没有绝对最好的只有合适业务发展阶段的组织方案；人事安排布局如何？内部决策、沟通机制是怎样的？责权利体系是否建立？
4、流程优化
工作流程优化是企业发展阶段的必然产物，主要是剔除不必要的检查活动和审核环节，提高效率，流程从杂乱变动清晰，可以通过以下方式进行：
自动化代替人工；企业数字化创新管理；外包非核心业务；工作再分配；流程改造；新程序设计。
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三、Mckinsey
所有企业均可从数字化驱动、组织效能提升、业务流程优化这三个维度诊断现状，寻找提效举措，并基于企业所处发展阶段、内部组织现状差异等，确定不同的侧重与优先级。
建议企业可从战略视角出发，以“人效七问”审视组织现状，从技术创新、组织管理、业务流程等角度对当前情况进行全面梳理，了解自身业务流转和服务体系中的痛点，为针对性地采取举措、切实提升人效奠定基础。
1、技术创新：是否有任何能够通过数字劳动力提效的劳动密集型活动/流程？
2、技术创新：什么样的创新技术工具有助于提高劳动力效率和生产力？
3、组织优化：企业的组织能力是否与未来的业务和战略目标一致？
4、绩效管理：当前是否有适当的KPI激励措施，以最大限度激发员工参与度？
5、人才管理：你是否拥有具备足够的关键技能的人才库，以创造最高价值？
6、流程优化：你是否能意识到当前业务流程中的关键痛点/挑战？所有流程步骤都是强制性的还是灵活的？
7、你是否有流程优化策略，以最大限度减少无效工作，并充分授权一线？
需要注意的是，企业在提升计划执行落地的过程中，需首先明确效益目标，以敏捷小组作为转型先锋部队推进落地实施，并搭建转型办公室对效益进行持续监控；同时辅以长效管理机制和配套工具，确保提效项目的效果能落地、不反弹、可持续。
人效提升是系统工程，需要组织上下全员参与，虽然先期的自我诊断与痛点识别一般由人力资源部门负责，但提升人效绝非这一个部门的责任。转型之路都不是一帆风顺的，需要高管自上而下贯彻变革理念与决心，需要业务领导跨职能的协作与配合，还需要执行部门分阶段规划实施路径，并坚持不懈地推进。（内容来源于网络，如有侵权立删。）

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