企业工作管理——讲管理效率，就一定要讲授权管理
——看似沟通流程，实则责任传递
1、为什么会出现“凡事必经领导”的现象？
在很多时候，我们觉得有的人太麻烦。说什么都要让你先找他们领导。感觉这些人一点担当都没有。
那么，沟通什么都要先找对方领导，到底有没有必要？
这个要办事先找对方领导，自然是必然的，也是必须的。
只是这个“先”字有一点讲究。
即：
要先从对方领导嘴里，或者从组织官方渠道里去知道，这些业务在该领导负责的部门里，以后到底由谁负责对接，谁负责办理。以后该类业务或者事件，是否还必须先经该业务部门领导，还是可以直接找对应的对接人或者办理人。
简单点说：你搞清楚对方部门里的业务的授权管理就好了。你下次就可以直接找对应的办理者了。
因此，象话题里说的“凡大小事都是：部门A员工—部门A领导—部门B领导—部门B员工，这样一个沟通流程”。
体现出的管理问题，看似是部门员工没有自主权、没有主动性，没有责任担当，其实质是部门领导没有在内部做业务的分工与授权。导致部属员工，做每件事都必须要现做申请，对每件事都必须要让领导吩咐。
所以，这种现象不是沟通文化，而是一个较为严重的管理问题。是企业或者部门没有做本级的组织管理，没有做匹配业务分工的岗位管理，导致没有明确的岗位，也就没有明确的岗位责任与义务。也就是各层级没有做授权管理，或者就不知道有授权管理这一说。
2、如何做好部门内的授权管理？
在企业内做授权管理，最常见的其实就是组织建设中的部门责任与岗位责任了。确定了部门责任，锁定了部门负责人，交付了对应的工作任务与要求的结果标准。其实就是授权了该部门在该项业务上的处置权限。
而在组织管理文件进行公示与学习后，就是公告了对应业务的管理权属。以后对应的工作你就要找对应的部门与对应的人，而不是还要去找公司总经理申请或者询问。
那么，部门内部应该如何做好授权管理呢？
（其实关于授权管理，在以前有过分享。想加个链接了事的。找了一下没有找到。只好简单重写一下了。）
第一、先说一点授权管理的认知。
一是能解放双手，专注重点。
通过授权，肯定能解放领导者一定的时间与精力。就如话题中，来来回回都要让领导来确定。也是醉了。
因此，作为一个部门领导者，一定要将将日常的事务性工作授权给下属，管理者才有时间专注于本部门业务的战略规划、团队协调等核心职能，避免陷入“事务型管理”陷阱。
二是能激发潜能，灵活组织。
通过匹配部门任务与部属知能，通过授权赋予员工在某些事务上的处置权，其实质是增加员工的决策权与责任感，增强其参与感与创造力，降低“被动执行”导致的倦怠感，从而提升整体团队效能。
同时有了授权，基层员工就能快速响应对应的需求变化，减少层级审批的滞后性。自然就提升了效率也增加了组织的灵活性。
而通过这样的责任、义务的决策与实施，能有效的锻炼员工的管理能力，积累经验，而不是事事都要问领导。这样的授权与责任管理，其实也是在做潜在的管理人员培养。
第二、部门负责人要如何实施授权管理？
要做好部门内的授权管理（也就是岗位构建与业务分工等的岗位责任与义务管理），这需要我们对部门业务有着深刻的了解和对应的知能要求认知。
一是要评估员工能力与意愿。
如果部门内部尚没有明确的岗位与责任义务，那么我们需要通过通过绩效考核、项目表现、沟通反馈等，来明确员工的专业技能、决策能力及对任务的兴趣度，来进行匹配与授权。
在此过程中要区分“必须授权”（重复性事务）与“可授权”（需一定能力的任务），避免将关键决策权过度下放。
二是要明确授权目标与边界。
在做业务分工，形成岗位与工作内容的设定时，我们要同时设定清晰的任务目标、验收标准及对应的时间节点。这样的话才能形成有效的责任与权限内容。比如允许员工自主决策的金额、资源调配权限、对外对接的内容等。避免“模糊授权”导致业务管理的失控。
第三、授权过程的关键步骤与要求
在内部做任务分配与委派授权的时候，我们要采用“5W1H”法明确任务细节：
What：任务内容与目标；
Why：任务的战略意义；
Who：执行者及协作方；
When：时间节点；
Where：资源支持；
How：方法与工具。
而在授权后的工作中，我们要相信他们，支持他们。避免“越级干预”，允许下属在权限范围内做自主决策，仅在关键节点提供指导。同时定期的通过周例会做对应的业务进度做检查或者要求对关键业务做环节里程碑汇报，同时关注执行偏差并及时纠偏。
因此，在部门的授权管理中，更多的是要采用“结果导向”，而非“过程控制”，鼓励自主与创新。但也不是完全的放任不管，而是定期检查与沟通。
第四、部门业务授权要做一定的动态管理
上面说了授权管理的实施与执行，也是管理者培养的内容之一。
而人与人在知能与执行上，会因环境与心态等的不同，出现不同的成长情况。因此，在部门内的授权、责任与义务上，也要做符合部门业务发展需求的调整与优化。
也就是，要根据员工的表现来调整一定的授权范围。比如，对高绩效者要逐步扩大权限，对低效者回收部分任务。这样才能形成组织的整体高效，既是对业务负责，也是对人员负责。
在这授权管理中，其实就是要求定期复盘授权效果，分析效率提升、风险点及改进方向。其中风险控制就是要分清什么是日常事务业务，什么是特殊事务关键事项，要做对应的授权与监督检查管理。
当然，在业务管理中，有的任务需要设置“双签机制”。即对于某些特别重要的工作内容或者重要项目，就算是锁定了主要责任人，但作为部门领导者也必须要加大管理力度，深入业务中。只是一定要通过制度明确责任与功利归属，避免“甩锅与揽功”等现象。
总之，在部门内有了良好的授权管理，就不会再出现事事都必须要经过部门领导来确定与话事的现象。才能提升工作效率，实现对部门属员工的独立管理能力的培养。
小结：
有时员工的事事必须经领导的行为与主张，看似是沟通文化问题，实则可能是逃避责任心理或者不知权责的模糊感所导致。
实则是企业或者部门在工作的授权管理上不足。导致部属没有自主性与决策权。
而要实现工作效率的提升，就必须要做对应的授权管理。
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