各位看官，你们好！我是人见人爱的“晋升”。应该说，很多人对我的爱恋程度已超越了“沉鱼落雁、闭月羞花”。因为我，不少人面红耳赤脖子粗；因为我，他们头破血流、战火连绵。但很多时候，我又成为他们眼中的红颜祸水，认为“是我的过错”才导致团队的分崩离析。

其实，又有谁知道？我才是真正的事件受害者，我常黯然神伤。现在，我真想对他们说：“各位大佬，你们可否手下留情？不能将你们所谓的标准强加于我，不能一看到绩效优异的人，就认为他是我的好去处，还美其名曰：“才子配佳人”。殊不知，正因为如此才酿成“伤别离”的悲剧。其实，你们哪知道我的苦楚？我想要的长相厮守、天长地久，变成了嫁了一夫又一人，还招致各种骂名”。

所谓的“婚姻”，需要两人共同努力与付出。我的那个“他”，不仅要绩效好、会干事（那只是作为一家之主的最基础胜任力资格），还要有着包容万象的心，要有着执着进取的精神，有能够为家庭付出一切的决心，这样才能维系一个安定幸福的家庭。

来到这里，作为“人妻”的我，不是来控诉大家的，而是再次向大家声明：我也是一个用情至深的人，我想拥有永久的幸福。想要再次拥有我，除了绩效优异外，未来的夫君还要有着更多的胜任力资格。除此，也需要采用下聘、迎娶的正规程序进行，不然则“名不正，言不顺”，终将再次发生“伤离别”的悲剧。那么，如何选择一个好夫婿或者他的选取标准是什么呢？接下来，就让我细细道来（要想成为我的夫君，必须有以下条件同时并存）：

一、年功长，有资历：

所谓的年功，就是指在大家庭（企业）或者在某个岗位中连续工作时间的长短。在日本，因为此原因而娶到同类“我”的，占主导地位。因为这个标准，可增加娶我的透明度，减少不必要纠纷，同时一众追求者失败啦，还可通过正式渠道向领导者（家长们）反馈。事实上，一般家庭（企业）越小，年功越长的追求者越能俘获我的芳心（相处久了，熟悉了，就有感情了）。采用年功长这个指标，操作起来比较容易，因为这个指标是最为容易进行测量的。同时，还可激励追求者们对大家庭（企业）保持长久的忠诚度，降低流失率。对于我来说，则是“日久见人心”，可看到对方的真诚度。有些男女的恋爱持久战，目的就是为了观察对方，以确保今后的“婚姻”长久。

但是，这也只是一个参考性的指标，还有较大弊端。因为这种操作对家庭（企业）的年功较长追求者有利，但却过于优先和偏重保护年功较长追求者的利益，不利于调动年资浅但能力强、业绩好、贡献大的追求者的积极性。更为关键的一点，年功长的追求者们并不一定能力强、效率高。很有可能使庸者上、能者下，容易引发内部新老追求者发生对立和冲突，造成大家庭（企业）的不团结、不协调，涣散斗志。

总结：“大师兄”不一定是最好的，但可被考虑！

二、绩效好，会干事：

绩效，是绩与效的结合，就是作为一个家庭（家庭就是一个小型组织）所要期望的结果，也就是家庭为实现目标而展现在不同层面的有效结果输出。绩就是业绩，是家庭的利润目标，是维系家庭的物质保障，有了业绩，家庭才有较高的收益，如工资、奖金、提成等。效就是效率、效果、行为、方法、方式等，是维系家庭的行动保障（作为男方，这是应该肩负的责任）。

采取这一指标作为指标时，咱们大家庭（企业）应建立严格的员工绩效体系。完善各项绩效考评的基础工作，建立绩效考评的档案记录，这样才能保证追求者做到“公平、公正、公开”。应该说，这种操作，最为适合在以操作为主的大量生产性岗位（属于追求者的一类，爱干事、能干事的类型）中采用。特别是那些在人力资源管理等方面具有科学化、信息化和规范化明显的大家庭（企业）。因为这类大家庭（企业）对工作岗位具有较为全面的分析、评价与分类，工作职责和目标十分明确具体，追求者们过去的工作成绩结果记录的十分完备。

但是，这也不是绝对的。如果诸如前面所说的绩效工作没有做好（如因绩效考评对象和考评方法的多样性，故绩效考评的过程中出现各种各样的问题在所难免，可能存在宽厚误差、苛严误差、集中趋势和中间倾向、晕轮误差、个人偏见、优先和近期效应、自我中心效应、后继效应以及评价标准对考评结果的影响），就可能“一失足成千古恨”，造成最终的婚姻悲剧。

当然，更为关键的一点是：优秀绩效的追求者，并不一定就适合做“夫君”，因为一旦成家，就意味着要挑起小家庭（团队）的重担，需要带领家庭（组织）成员去努力挣钱养家、去挣声望等，绩效优秀不代表就能组织好小家庭（团队），他有可能当期绩效结果好，但可能本人性格、阅历（如还不成熟等）等还达不到成家的条件，结果“离婚收场”。

总结：绩效优异者，不代表就是一个好“丈夫”！

      三、能力强，有潜力：

能力就是竞争力，应该说每个大家庭（企业）对组织成员的能力界定都不一样。如何界定或者说采用什么方法对组织成员的综合素质和专业技能进行测评和评价？这就需要大家庭（企业）还必须采用一些先进的心理测试方法，如深度面谈、领导力测评等心理测评方法，全面评价组织成员的可提升性，并对参与“选亲”的候选人进行细致的筛选。此外，为了判断组织成员在各个方面的发展潜力，尤其是在管理方面的潜力，我们还可以借助国外评价中心的方法，对参与“选亲”的候选人进行全方面评估。

但是，这也不是绝对的。一般这类操作更适合在高新技术大家庭（企业）中以专业技术为主的岗位中进行。所以对于我，还是不太合适，我要找的是一家之主，光有能力也不能维系一个家庭的安定团结。

总结：能力强是好事，但也仅仅是一个基础条件！

从以上三个方面可看出，如果都单独存在，即使结合，也会存在不稳定因素，但将资历、绩效、能力相结合，条件就变得较为优越。所以，选择“夫君”，需要全面考察对方的综合实力，这样更具有全面性、合理性和适用性，才会让“家庭维系更长久”。当然，除了以上三个方面外，还有不少条件限制，我们接着往下聊。

四、品性好，合家欢：

两者结合，不是两个人的事情，更是两家人的事情。在岳父、岳母面前，女婿的秉性要善良、要嫉恶如仇，要对自己的女儿好。所以，想要成为今后的一家之主，有德也是一个选择基础。试想，如果找的女婿是”才高德寡”的人，今后这个家庭怎么发展？是走向壮大？未必。比如，多情滥情找小三，贪污受贿、谋财害命，是否就意味着家庭的破裂？答案是肯定的。更何况作为企业这个大家庭的管理人员，一旦出现违法乱纪，对企业则肯定会造成不良影响，甚至打击其他人的积极性。

总结：坚持做个“好人”，会有意想不到的收获！

五、经历多，经验多：

“宝剑锋从磨砺出，梅花香自苦寒来”，想拥有美好的东西，需要追求者不断地努力、修炼，并克服一定的困难。如果追求者想要迎娶“我”，就需要其了解组织内各版块的业务流程，因为要成立一个家庭（或者说成为组织的领导者），就要懂经营管理，懂“柴、米、油、盐、酱、醋、茶”的生存之道。另外，“我”需要大叔级的关爱，所以追求者要有多彩的人生、丰富的阅历，要有冷静、沉着应变的心性和处事经验，才会将家庭打理的井井有条，让日子过得更红红火火。

总结：经历是钱买不到的，没有经历的“夫君”（管理者）是不会让人信服的！

六、学习力，促发展：

要有规划学习的能力和持续学习的能力，面对当前日益变革的时代，我们要顶住压力，制定可实现的学习目标（如每月看多少书？每周需了解多少时事新闻等）。通过此，提升自身的专业技能和思维层次，并与外界随时保持联系，这样才可跟上发展步伐，让家庭（团队）富足，并稳步前进。

总结：知不足而拼搏，勇于上进，才可带领家庭（组织）走上富足之路！

七、胸怀阔，威信建：

作为家庭的支柱，要有广阔的胸襟，要有耐心、执着、坚韧的品性，更不能计较任何得失，因为家庭本来就是你的（团队本来也是你的）。所以追求者想要娶到“我”，需要在之前修炼自我，要有容人之量，要有扶助精神，这样才能获得所有人的支持，呼声高，自然就成就了你。

总结：有了容人之量和扶助精神，可以为你争取到群众支持！

总之，要想获得“我”的青睐，要想成为一家之主（团队管理者），绩效优秀仅仅是其中一个基础，成为“我”未来的夫君，您的能力不仅仅是这样，也不仅仅是“我”罗列的“上面所谈的内容”，如果我再要求奢侈点，那么则还有激励能力、控制情绪的能力、幽默的能力、演讲的能力、倾听的能力等等。这样，才可真正成为一位顶天立地的、优秀的“夫君”（团队管理者）。所以，并不是很多人认为的：只要绩效优秀就可提拔为管理者......

前面我们谈论了“择君”的条件，接下来我们再谈谈“下聘”、“迎娶”过程中的那些事儿！

在向“我”家人下聘前，我对候选者一家的要求是：您们需对候选者进行胜任力资格分析，还要有完善的工作岗位分析与分类制度。我要知道候选者之前和之后的职责范围、工作内容、工作要求和工作标准，甚至还要他的职业发展线路图（作为女性，我们还是希望跟着一家之主求富贵，享受生活的）。同时，“我”要让所有追求者知道：我要求的“夫君”，需要具备什么样的知识，经验和专业技能。这样，通过竞争我才知道谁强谁弱，最后选择谁（毕竟我是要对自己负责的）。

这里，还有一点很重要，那就是我的家人不能和男方家人私下“串通”，直接确定我们的婚事（此处指没有通过正规流程而被指定为管理干部），这样可能会弄巧成拙，导致爱慕者与组织发生矛盾，造成人心涣散（没有公平、公正、公开的路径，摆平其他人是一件比较头痛的事情）。

接下来，我就具体讲述“下聘”、“迎娶”的程序：

第一步：下聘、迎娶前的准备工作：

为了能为我选择一个合适夫婿，应该有计划有目的地进行，首先要有完善的候选人信息系统，其内容要包含：个人资料（个人知识、技能情况、健康状况、家庭环境、绩效考评的记录、性向测试结果、工作经历、业务经验、主要业绩、教育训练等多方面的信息）、储备管理者资料（包括职务、任职年限、工作业绩、个人优缺点、工作态度、工作能力、可晋升岗位、预期的晋升时间、需要改进方面等）。

第二步：下聘、迎娶前的基本程序：

一）追求者所在部门主管提出申请书：部门主管首先根据部门的发展计划，预测增补的岗位，然后，根据本部门岗位空缺情况提出本部门员工的晋升申请。

二）人力资源部门审核与调整：由人力资源部门对各个部门的发展计划、人员流动数据进行审核，确定是否属实；各候选人是否符合适婚要求（是否与我匹配）和政策，调查各部门的岗位空缺情况，调整各个部门的晋升申请。

三）提出岗位空缺报告：通过调整各部门的岗位晋升申请，人资向上级主管部门提出岗位员工空缺报告，报告说明内部岗位空缺的名称、空缺原因、空缺员工数量、候选人名单以及相关情况的介绍。

四）选择适合候选者的方法和依据：工作绩效（完成工作的质量和数量）、工作能力（综合考察候选人与工作相关的能力和技能）、工作态度（评价候选人工作的责任感、事业心和进取精神）、岗位适应性（考察候选人适应新岗位和新环境的能力）、人品（从个人的诚实性、勤勉性、容忍性、合作性等方面进行评价）、资历（候选人的服务年限和以往的各种经历）等。

五）批准和任命：

1、经人力资源部门及主管领导审核后，将候选人最终名单报总经理或董事批准；

2、人力资源部门将任职通知发送本人，并由主管进行一次面谈，对被转为管理人员的员工提出具体的期望和要求；

3、人力资源部门发布任命公告，并在正式场合将任命书发放其本人。

4、将有关文件存入人事档案。

六）对晋升结果进行评估：

对转为管理者的人员进行评估，这是我们必备的工作之一。目的是通过了解晋升者就职后的工作表现，检查所选择的对象是否符合岗位的要求，并提出改进意见，以有利于其今后工作的开展。

总结：

绩效优异仅仅是员工晋升的条件之一，并不代表员工就能获得岗位晋升。在实际操作中，我们需要对晋升岗位进行胜任资格分析，也要对候选人进行综合能力的评估，更要走科学合理的正规流程，这才是我们正确的方法......,如果一味只看绩效结果，我们将继续发生着“离场”的悲剧......