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  今天应邀来写文。熟悉我的朋友知道我的风格，如果是每个人都写的东西，我便不会再写。我的习惯是从一个简单的问题出发，找到一些值得我们学习或总结的方法性的东西，也就是所谓的授人以渔吧。就像今天的问题，如何考核培训部门？我可以给你一张考核表，这很容易。我还可以细化考核表的内容，比如考核培训组织情况，加上一个权重，再加上一个评分规则，都是可以的，或者再加上一个统计人员等信息，反正你需要多么细致的内容，我就可以写上多么细致的内容。反正这个部门不是我的，我提建议但却可以不承担任何实施不下去或失败的责任，所以我可以很坦然地告诉你这样做或是那样做，所有的建议都是有理有据的。我是一个过来人，有时候被尊称为老师（这让我诚惶诚恐），既然如此，我的话也应该是有权威性的吧。

   但是，如果我再告诉你一个秘密，我想你会大吃一惊。这个秘密就是：我建议你这样做，但我在实际工作中是绝对不会这样做的！

   “卑鄙！”这是我想你能说出来比较文雅而恶毒的话吧。

   其实你能说出来这句话，我会很欣慰，因为你毕竟还有自己的主张。话说到此，当然我并不想获此殊容。所以，我会讲我对问题的理解，会讲我的想法。当这件事情真正发生在我的身边时，我仍然会按照这样的理解或想法提出问题的解决方案。但我不会直接告诉你结果，因为思考问题的方法是一定的，但结果却总是不同。我想这便是我的打卡风格，而且还要坚持下去。

   话峰一转，接着说应该如何做好培训部门的绩效考核工作吧。要想解决好这个问题，需要理清楚两件事：一是培训部门的工作都是什么；二是我们希望通过考核达到什么目的。

   将近20年前，我所服务的公司里有单独的培训部门。部门负责对公司培训中心（有自己单独的场地和大楼）的管理，培训部员工有20人左右，其中有一半的人是内部讲师。另外还有将近10位工作人员。具体的职位是培训经理、主管、专员。因为我兴趣所致，虽没有安排我参与培训体系的建设，但我对培训工作也进行过研究。在我的眼中，培训部的工作包括以下内容：

  （一）培训体系建设及维护。

  这看上去是一项阶段性的工作。培训体系在设计及建设期间，的确需要很强的智力和较多的人员参与，但培训体系一旦设计完成，并付诸实施，培训工作便会进行日常性的工作。所谓对培训体系的维护，也就是阶段性地总结一下培训在实施过程中的问题，分析问题产生的原因，并予以改进。有些工作是涉及到人的，就从人的方面提出改进意见；有些工作是涉及到课程内容方面的，就从内容方面进行改进；有些涉及到培训技巧方面的，就从技巧方面进行改进；有些工作涉及到流程、规定的，就从流程和规定上予以改进，而这些内容也就是对方法和制度的改进，是对培训体系的维护和完善。

  （二）培训课程开发。

  企业开展培训工作，需要进行培训课程开发。也就是要知道对哪些员工需要讲哪些课程。每一类课程都是解决什么问题的。这件工作说起来难，做起来却很不容易。因为培训课程好坏与课程本身有关，与讲师也有关系。而培训课程的效果体现不那么直接，绩效上未必能反映过来。所以，对培训课程的开发是一项系统工程。有些公司是从员工胜任模型做起的，这是可以的；也有公司简化一点，从员工绩效做起，也是可以的。

  课程开发还有一个特点，就是这是一项持续的工作。与体系构建不同，一套体系构建下来，可以用个三、五年不进行大的调整；而课程是需要随时更新的。比如财务知识的课程，每年准则或核算方法有所调整，课程都要跟进。所以，应该把课程开发看做一项长期例行工作。

  此外，课程开发并不意味着培训部要自己写讲义。有些公司有自己的培训讲师，课程采用自主开发是可以的。大多数的企业没有专职讲师，对培训部门来说，课程开发就是整合一些内容。有些是企业内部的，讲财务知识，由财务总监、财务经理来讲；有些是企业外部的，可能会涉及到合作的机构，或市场上的课程。总之，课程开发的核心是分析课程，把课程找出来，与员工需求衔接，哪些课程可以解决哪些问题，提前梳理清楚。当需要的时候，第一时间把课程拿出来就可以了。

  （三）培训师资管理

  培训师资我放到了一起。这些都是培训的资源。培训讲师可以是内部专职的，也可以是内部兼职的，还有许多是外部的讲师。对不同人员的管理方式也是不同的。成熟的做法是建立一个档案：哪个人可以讲哪些内容，就像课程开发一样，哪个讲师可以解决哪类问题，也要心中有数。但除了专职培训师，其它讲师在使用上总是会有所限制，比如培训部要组织一项培训，可以直接安排专职讲师的时间和计划；但却要根据兼职讲师的工作进行调整；甚至还会根据外部讲师的时间和报价决定什么时间或时否进行培训。可见，对三类人员的管理方式是不同的。

  培训师资还包括培训资金，对培训资金的管理大多采用预算管理方式。这个上就不多说了。

  （四）培训硬件管理

  我所经历的公司有自己的培训大楼和场地。这是很不容易的。老板愿意花钱进行培训，足以说明老板是有远见卓识的，当然，其前提也是公司是有实力的。大多数企业并没有自己的培训场地，甚至专用的设置。比如投影、白板、音响等。然而，对培训部门来说，前者的管理难度要大很多。培训硬件是要定期检查和维护的。比如投影仪，不能等到用的时候才从沉年的箱子里拿出来。其要按期检查并维护。而对于硬件的管理，还要有台账，这是财务制度要求的，也是培训部门应该做的。什么人使用了，使用的情况如何，培训部门应该心中有数。

  对培训硬件的购置也应该从年初的预算做起，有哪些需要补充、更新、淘汰，培训部门要心中有数。有了计划，按计划落实，管理也变得有序。

  （五）培训组织

  最后说一说培训的组织。这个话题是很多人眼中的培训。甚至很多管理者，也意识不到只有前面那些准备工作都做好了，才能确保一场培训顺利地组织下来。上周我在北京与点米和三茅合作做了一次线下活动。我是负责讲课的，而他们则做了更多的工作，我想应该包括但不限于场地联系、宣传、记录、准备资料、场地踩点、费用洽谈、音响测试、设备准备、讲师联系、培训过程跟踪、培训后评价。培训结束，我拍拍屁股走人，剩下的工作都是他们在做。想把这些工作做好，是很不容易的。

  其实培训部门的工作还要多很多，我想到哪里就说到哪里吧。我们今天是解决考核问题，而不是培训问题的，所以关于培训的内容就说到这里，想来大家应该已经有了较了清晰的认识。

  知道了培训部门都在做些什么工作，在提出培训部门的考核方法之前，我们还要了解考核培训部门有什么作用。我想不外乎四点吧：

  （一）完成工作目标。

  考核具有监督功能，一个部门分担了哪些工作任务，通过考核施加一个外力，可以督促部门管理者和员工努力完成工作和任务。基于这个功能，对培训部门的考核应该与公司对培训部门的工作要求有关系。按照我们本期打卡的题目，有的时候工作量多，有的时候工作量少，这个工作量是指什么？是培训吗？还是我上面提到的培训部门日常都在做的那些工作。如果是前者，其实并不能涵盖部门所有的工作，因不培训部门除了组织培训应该还有许多工作要做。如果是后者，就需要管理者提前把部门的工作安排好，不能形成员工们忙的时候忙死，闲的时候闲死的情况。有了计划便好考核。

  （二）发现问题。

  每个部门、每个员工的工作都有值得改进和提高的地方。管理工作需要不断地完善和提高。我们怎么知道管理工作还不到位，通过考核评价衡量；我们又怎样知道新的管理措施有效果，通过考核评价衡量。考核就是一个标尽，对我们的工作进行丈量。所以，考核应该针对工作中的变化，而这些变化常常也是某一个时期的重点工作或短板，这些内容应该被列为考核的重点。

  （三）激励和分配。

  为什么要考核？绝大部分人的第一反映是如何发钱。但我要把它放在第三位，上周在京讲激励我也提到，激励的范畴很大，不要总是简单地想着分钱。可话说回来，钱就是很重要的手段。让考核与激励挂钩，就是利用了考核的标尺功能，用考核衡量工作，再决定分配，是为了让员工们看到激励是公平的，不要因为分得不清影响了员工们工作的积极性。同时，从双因素角度来看，员工也需要通过考核得到认可，这是一个良性循环，员工也将有更大的激情继续努力工作。基于此，考核还应该体现员工的工作价值，一方面是员工自身的主要工作，多劳多得，少劳少得，这是一条朴素的真理，考核也要向这个看齐，体现出工作量的差异性；另一方面是员工工作的重要性，站在关键位置的员工，应该多拿一点，这也是被人们所认可的，而员工的关键性如何体现？通过考核指标的设计是可以的。所以，考核还要体现出员工岗位的特点。

  考核还有其他的作用，在这里我们不再分析啦。基于培训部门工作内容和工作特点，以及考核作用发挥的需要，考核内容应该从以下方面着手：

  一是年度工作计划中需要完成的工作。这个工作是年初就应该计划好的，不论进度超前或滞后，都应该对计划进行调整，并按当期的要求进行考核。

  二是重点任务和要求。重点来自于公司上面的要求，也来自于部门自身的要求。

  三是以前的工作短板，需要改进的工作内容。看看以前考核有哪些问题，寻找一些改进的方法，纳入到考核当中。

  四是部门的工作量。如问题所涉及的，有时候工作量大，有时候工作量小，我们可以用权重来调整，不同时期所占的权重应该有所不同。

  五是能够体现出培训部工作特点的工作内容。比如体系完善、课程开发、师资管理等，这些是培训部门所特有的。

  以上五点，除了最后一条，实际可以适用于任何一个部门、单位或个人。这也是考核的一般规律。有时候无助是因为陌生。如果能如本文所述，你了解了一个部门的工作，不是这个部门在做什么，而是应该做什么。再加上一点点考核的专业知识，就可以很容易地掌握考核的内容。

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