案例纲要：
1.新入职公司需要推行绩效考核
2.没有基础或者基础薄弱
3.从绩效考核达到提升人力资源的角度
个人想法：
最近，在《哈佛商业评论》上，看到一篇文章，其题目叫做《分拆人力资源部》，其主要核心观点为：“公司应该与人力资源部说再见了，”，其作者为管理大师拉姆?查兰，他认为在很多公司的HR，都是以流程为导向的“通才”，对于人员薪酬、福利、劳资关系，专注参与、授权和管理文化等内部事务，但未能将人力资源与真正的业务需求结合起来，不了解关键决策的制定、产生，分析不出员工或者整个部门为何没有达成公司的绩效目标，因此，人力资源部的存在遭到了质疑？他真的有存在必要吗？
当然，作为传统的一名HR，我不是很赞同其观点，但是与我们营销副总的一段谈话，让我不得不承认，他所阐述的是一种事实存在的普遍现象，他告诉我：对于营销中心，我们人力资源部来说，除了人力资源部具备营销中心的技能以外，还应该具备其不具备的其他能力，比如说招聘资源，看人面试的技巧，简历的筛选策略，劳资关系的谈判等等，如果人力资源部的绩效考核天天对着一堆数据进行“玩”，那么公司对于人力资源的作用，他觉得，完全可以由其本部门取代掉，因为，人力绩效部门在核算中产生的问题后果将远远比带来的效益大很多。
所以，在推行绩效考核也好，推行绩效管理也罢，无外乎为：经营目标、业务实施计划、预算管理与绩效考核（绩效管理）紧密结合起来。
聊绩效考核之前，我个人觉得，可以先谈谈，我们经常出现的教训，因为，只有明白现有的（以前的）教训，才会有注意的接下来的预防措施（借用绩效导师李太林老师的观点：绩效管理十大误区）：
好的，我们大概描述了一下经常绩效推行中会出现的问题，那么我们知道，对于绩效推行我们经常会用的有以下几块：
?？?：这个不解释，每个公司都有的
?？?：以一定周期内的运营流程，可以是系统建立为佳
模块3：绩效面谈、访谈等表单
?？?：对于绩效核算、晋级等相关辅助解释
?？?：对于岗位在一定周期内的指标库
?？?：对于某一种考核方式的考核表单模板，比如360的话，就会有上级、同级、下级及员工360考核表
模块7：
接下来，我们从比较常用的两个细节进行阐述：KPI制定与绩效计划确认
十步制定出可操作KPI
绩效计划六步曲
最后，我建议，做绩效，先从公司的《关键绩效指标词典》开始做起
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111楼 F爱学习
罗老师你好，这个六部曲，我觉得思路非常好。这个每个月都会对绩效考核具体的工作和标准做调整，每个月都不一样，而且让员工自己做计划。但是像技术支持的岗位，任务都是临时交代，很难在月初就有全部的计划?；褂猩涛褡ㄔ?，负责报价、合同整理、存档这些。每个月月初很难让计划细化到量。甚至是每周每天。这种特殊岗位，要怎么在六部曲的基础上发挥能动性，把绩效做到位呢
106楼 Tim周
你试试做绩效先去做所谓的《关键绩效指标词典》看看！！市场上这种资料大把，你先了解公司领导的想法没？领导为啥要做绩效考核？你做了绩效调研没？对公司整体情况了解清楚没？相应配套制度体系如何？。。。前期调查工作准备好，再去想着如何做绩效考核吧。
7 位牛人参与
刘不是
刘伶谈薪论效
秉骏哥
丛晓萌
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112楼 假装在江南
真的很好，思路清晰，逻辑严谨，受教了。