朋友公司的行政主管老李，最近递交了辞职报告。压垮他的最后一根稻草，是上周的董事会 ； 因为会议室投影仪突然黑屏，耽误了半小时会议，CEO 当众批评他 “连这点小事都做不好”。
老李觉得委屈：那天早上他刚处理完漏水的卫生间，又协调了新员工工位，中午还帮出差的同事取了签证。投影仪平时好好的，谁能想到关键时刻掉链子？
这不是个例。在很多公司，行政、HR、财务这些 “后台部门” 就像陀螺，每天被琐事推着转，可一旦出点岔子，所有功劳都被一笔勾销。问题到底出在哪？或许，我们一直用错了考核方式。
传统考核总盯着数字。销售看业绩，研发看专利，可行政的价值怎么算？换了多少次打印机墨盒？修了多少回门锁？这些事没法量化，却实实在在影响着公司运转。
KPA（关键绩效事件）的出现，就是为了给这些 “看不见的工作” 定价。它不看你做了多少事，而看你做的事有没有击中 “关键点”—— 那些直接影响公司目标、上级评价、客户体验的事件。
什么是 KPA？简单说，就是那些直接影响公司目标实现、上级评价、客户反馈的关键事件。它不像 KPI 那样盯着数字，而是聚焦 “哪些事做好了能加分，哪些事搞砸了会减分”。
比如老李的工作，用 KPA 来衡量会变成这样：
简单说，KPA 就像给后台部门的工作装了个 “事件雷达”，重要的事一个都跑不掉。
这是 “必须做对” 的基础题。就像餐厅的卫生，平时没人会夸，但脏了一定会被骂。某互联网公司给行政部列了张 “底线清单”：
这些事占 KPA 总分的 70%，做不好直接扣分，做好了只能保证不不及格。就像考试，选择题全对，也拿不到高分。
这些事是 “加分项”，做了能让价值翻倍。比如：
某公司规定，这类事件最高可加 30 分。有意思的是，自从设了这个机制，行政部开始主动琢磨 “怎么让大家上班更舒服”，比如在茶水间加了咖啡机，员工满意度一下子涨了 20%。
这是 “送命题”，碰了直接不及格。比如：
这些事不需要多，列 3-5 条就行，但每条都要像高压线一样醒目。某公司的做法很绝：一旦出现不可接受事件，不仅扣分，还要在部门墙上贴张 “警示贴”，直到问题彻底解决才撕掉。
有人问，KPI 和 KPA 到底啥区别？
打个比方：考核 “发工资” 这件事，
所以，不是谁替代谁的问题。业务部门可以用 KPI（比如销售的业绩），后台部门用 KPA（比如行政的服务），就像用左手抓鱼，右手撒网，效率才最高。
某连锁酒店的实践很有意思：前台用 KPI（入住率、续住率），客房部用 KPA（布草更换及时度、客人投诉次数）。半年后，客户满意度提升了 15%。
某公司推 KPA 时，HR 没有直接发文件，而是让各部门自己讨论：“哪些事算日常事务？哪些算可挑战事件？”
行政部争论最激烈：有人说 “换桶装水” 是日常事务，有人觉得 “帮加班的人订晚餐” 也算。最后定了条原则：“每天都要做，不做会出问题的，就是日常事务。”
自己定的规则，执行起来才不会别扭。
KPA 最怕 “攒到年底一起算”。就像学生考试，平时不做题，期末肯定考砸。
正确的做法是 “小事不过夜，大事周复盘”。比如：
某公司用 Excel 做了个简单的 “KPA 记录表”，谁做了什么，加了多少分，一目了然。三个月后，大家居然开始比着 “攒分”。
空谈考核没用，得让分数变成实在的好处。某公司的公式很简单：
有个行政小妹，因为主动优化了办公用品采购流程，帮公司省了 10% 的钱，拿到了 3000 块额外奖金。后来她跟我说：“原来把小事做好，也能当英雄。”
老李最后没走。公司调整考核方式后，他做的那些事终于被看见了：帮会议室换了新投影仪，主动修好了漏水的卫生间，甚至给加班的同事准备了折叠床。
季度考核时，他拿了 90 分，CEO 在大会上特意说：“咱们公司能顺畅运转，离不开老李这样的幕后英雄。”
其实，后台部门的价值从来不是 “做了多少事”，而是 “做的事让别人少操了多少心”。KPA 的意义，就是让这些 “看不见的努力” 被看见，被尊重。
下次如果你觉得哪个岗位 “没什么用”，不妨想想：是不是我们的考核方式，让他们的价值藏起来了？
你公司有哪些 “被低估” 的岗位？欢迎在评论区聊聊。
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