DAY1 【00】绩效管理与考核全案

        《绩效管理与考核全案》从四个模块介绍绩效管理体系的构成和基本内容——包括制订绩效计划、绩效辅导、绩效考核和绩效反馈，并阐述了每个模块的具体实施方法。

        本书作者是人力资源研究专家胡华成，曾在2006年创办国内知名的招聘网站“中国人才就业网”并担任董事长，于2010年创办线下HR商学院，担任院长兼首席培训师。2012年后，他又创办线上自媒体“HR商学院”“人力资本”“管理价值”“今日才经”等众多管理知识分享平台，平台点击浏览量已超过10亿次。近几年主要从事企业管理咨询、项目辅导、投融资工作，并担任多家上市公司、企事业单位战略咨询顾问及创业导师。

         本书由清华大学出版社出版。

【01】如何为员工量身定做一个绩效计划

         一、员工绩效计划内容的六大方面

       （一） 被评估者信息：包括员工的个人基本情况、所从事工作岗位的各项职责和权限等信息。

       （二）员工绩效计划及内容：主要指KPI。

       （三）权重：指某一指标占整个指标的百分比，使绩效管理工作更加具有指向性。

       （四）关键指标设定：这里主要是根据工作岗位去设定一个目标值和挑战值。

       （五）指标评分标准：这一部分是利用KPI和GS单项指标计分规则去计算员工的个人得分。

       （六）绩效评估周期：标明这个考核周期是月度、季度还是年度的。

         二、员工绩效计划制订的六个流程

       （一）梳理职位职责。公司进行岗位职责梳理的过程，也是将各岗位需要完成的复杂工作分解成独立的、延续的、可操作的具体单元，从而实现岗位职责明确化、条理化、专业化的过程。岗位职责梳理要遵循客观性、针对性和规范化三个原则。

       （二）提炼关键绩效指标KPI

        这个流程要在Smart原则的基础上分步骤进行：首先是确定公司的关键结果领域KRA。其次是明确各部门职责及业务流程、接着是确定指标体系，审核评价指标体系。最终将各个部门的指标汇总起来，按照指标数量简单、适量的原则，进行指标筛选，建立指标库，作为部门考核指标。从上到下，依次建立各级的指标体系。

       （三）设定工作目标

        工作目标设定是对员工工作范围内的一些相对长期性，难以量化的关键任务的考核方法。它一般由主管领导与员工在制订绩效计划时共同商议确定，内容包括员工在考核期内应完成的主要工作及效果。考核期结束后，由主管领导根据所设定的目标打分考核。设定工作目标时同样要遵循Smart原则，目标数量一般控制在3～5个为佳。

      （四）科学地设计权重

        1、介于关键绩效指标和工作目标设定两者之间的权重。

        2、关键绩效指标下的权重分配。

        3、工作目标设定的权重分配。

      （五）确定KPI和工作目标值

        KPI值的设定包括目标值和挑战值。

        1、目标值是指在完成公司对该职位的某项工作的期望的基础上，该职位应达到的绩效指标完成标准。确定目标值首先要确定类似指标在相同市场环境中的平均完成水平，根据现有的经营情况进行调整，其次参照行业水平、技术指标等，对上级所设定的目标值进行分解，保证下级部门能达成指标，最后根据公司战略发展的侧重点确定目标值。通常情况下达到目标值的可能性为80%。

       2、挑战值是评估者对被评估者在该项指标的完成效果上的最高期望值。设定挑战值时，考虑实际工作绩效能否很容易在基本目标的基础上，出现较大的上下波动，对波动性较强的指标设定较高的挑战值。通常情况下完成挑战值的可能性为30%左右。

       （六）审核指标

        1、纵向上，根据公司战略及业务计划、职位工作职责描述，检查各上级的考核指标是否在下属中得到了合理的承担或进一步的分解，能否保证公司整体发展战略目标和业务计划的实现。

        2、横向上，需要考虑五个层面：

      （1）工作产出是否为最终产出。

      （2）对同一个绩效指标进行评估，结果是否能取得一致。指标审核的重点是检查相同部门、职位的关键绩效指标是否与权重的分配等标准一致。

      （3）所有指标能否解释被评估者80%以上的工作目标。

      （4）指标审核是否具有可操作性。

      （5）是否留下超越标准的空间。

DAY2 【02】运用Grow法则，让绩效辅导变得更有效

        一、什么是绩效辅导，为什么要对员工进行绩效辅导

        （一）绩效辅导是介于绩效计划与绩效评估之间的一个重要环节，它是公司管理人员为了帮助员工完成、提高绩效，通过面谈等形式，给予员工的帮助行为。绩效辅导的形式主要包括分配任务、答疑、培训、鞭策、监督、鼓励、纠错等。

         （二）绩效辅导不但能够使管理人员全面、客观地了解下属员工的工作情况、工作能力，还能够使员工了解自己的绩效，进而提高绩效、提高工作能力。

         二、怎么做好绩效辅导工作

         做好绩效辅导工作的关键在于做好绩效辅导沟通。具体来说，就是在绩效辅导的准备阶段做好三项工作：一是制定好绩效辅导沟通的流程；二是准备好应对突发情况的方法；三是准备好相关资料。

        （一）绩效辅导沟通流程的四个步骤

         1、开场白。开场白是为了消除员工的紧张情绪，为后面的绩效沟通做好准备。

         2、揭示主题。讲完开场白后就可以揭示主题了，直接告知员工绩效辅导沟通的目的。

         3、正式讨论。在正式讨论环节，我们要跟员工确定绩效指标的内容与界定标准，讨论各个指标的完成情况并分析原因，然后提出针对性改善方案，确认后期跟进方式。

         4、收尾。在收尾时，还要总结本次沟通过程中达成的一致意见，将沟通结果记录下来，让员工签字确认。

        （二）准备好应对突发情况的方法

        要多参考员工的思维方式和性格特征，预判沟通过程中可能发生的突发情况，并提前想好应对方法。事先有了充足的心理准备，沟通效果将更加有保障。

        （三）充分准备好相关材料

         包括员工上一期绩效评估报表、员工的绩效完成记录、与管理人员和相关人员的沟通记录、员工的自我评价、员工的工作日志等。在沟通之前，把材料准备好并了然于心，沟通的时候才能有理有据。

        三、怎么做好绩效辅导沟通工作

        （一）与被辅导者讨论，共同找出问题所在。沟通之前，先去了解员工的具体工作，做好提问准备。在沟通时询问员工，掌握对方的绩效完成情况，并尝试和员工一起找到问题所在。

        （二）制订具体有效的行动计划。找到问题后，管理层要有针对性地提出解决办法，为员工制订合理有效的行动计划。

        （三）接受员工的合理建议。当员工提出自己的想法时，我们要学会接纳其中合理的部分，共同改进工作。

         四、如何做好绩效追踪和反馈工作

        （一）向员工通报绩效考核结果

        （二）分析员工绩效，确定改进方法

        （三）协调下一期绩效考核的工作目标和绩效指标

         五、绩效辅导技巧——Grow法则

        （一）Goal目标。对于目标部分，我们可以问员工：“公司为什么会要求你从事这项工作？你希望达到什么样的工作目标？你对工作目标是如何规划的？关于工作目标，你能确定哪些流程？”

        （二）Reality现实。关于现实部分，我们可以问员工：“你对工作目标和公司具体了解多少？关于工作目标，你最关心哪方面的情况？你自己能多大程度地控制绩效结果？实现工作目标的过程中，你认为会遇到什么困难？你拥有哪些资源？还需要哪些资源？”

        （三）Options选择。关于选择部分，我们可以问员工：“你可以通过哪些方法实现工作目标？哪种方法是最理想的？能否列举出这些方法的具体步骤？你需要注意的地方是什么？如果给你更多资源，你如何改进方案？你是否会尝试与新团队一起完成工作目标？”

        （四）Will决心。关于决心部分，我们可以问员工：“在实现绩效目标的过程中，你认为自己有什么不足？你如何避免来自内外部的不利影响？如何取得帮助？你希望别人如何支持你？在实现工作目标的过程中，你需要承担多大责任？”

DAY3【03】绩效考核究竟想考核什么？

          一、绩效考核的内容

          绩效考核的主要内容包括四个方面：对业绩、计划完成情况，能力态度，部门满意度进行考核。

         （一）业绩考核

           包括软指标和硬指标。硬指标指的是与业绩有关的、定量的指标，如利润、成本、产量等；而将没有直接和业绩挂钩、定性的指标称为“软指标”，如工作经验、沟通能力、团队意识、工作态度等。

        （二）计划完成情况

          它能反映部门的总体绩效水平以及员工的业务能力。根据工作内容的不同，对各部门、各岗位的员工在进行计划完成情况考核的内容也不同。

        （三）能力态度考核

          包括工作能力和工作态度两部分内容。在绩效考核过程中，我们要根据员工的工作态度与工作能力，针对性地安排工作任务和工作岗位，比如工作态度和工作能力都不佳的员工要予以清退；工作态度差、工作能力强的员工可以安排做一些专项研究类工作。

      （四）部门满意度考核

        部门满意度考核是为了使公司通过对各部门满意度的绩效考核，发现各部门存在的问题和不足之处，有针对性地加以完善，从而提高部门整体的工作质量和管理能力，最终使公司提高总体绩效，实现发展战略。部门满意度包括部门的服务态度、工作能力等指标，通常由其他部门进行综合评估。

        二、常用的绩效考核方法及注意事项

        （一）KPI关键绩效指标考核法

        1、KPI是将公司内部的关键参数进行设定、提取、计算、分析，将公司目标量化获得的绩效管理指标。KPI可以使管理人员明确自己的职责，进一步明确下属员工的绩效指标，从而使绩效考核量化。

        2、制定KPI的方法主要分为头脑风暴法和鱼骨分析法两种。其中头脑风暴法是围绕一个议题成功展开自由分析、讨论，最终确定目标和实行方案的一种团队决策方法。常见的头脑风暴法包括KRA法、CSF法、KSO法、KBA法等。鱼骨分析法，又叫因果分析法，操作起来也很简单：找出关键问题，然后找出影响关键问题的各方面因素，并将它们与关键问题一起，按照逻辑顺序整理成主次分明的图形，就像鱼骨一样条理清晰。

        3、采用KPI关键绩效指标考核法时，我们必须要重视KPI，做到管理优化，考核要有专人专员，建立起配套的管理模式。

      （二）BSC平衡计分卡考核法

        1、BSC是一种全新的公司评估体系，它打破了公司过于看重财务指标的传统思想，将公司的发展战略具体化为可行目标、可测指标和目标值。BSC认为，公司应从财务、客户、运营、学习这四个维度去衡量发展战略。

        2、具体实施起来分为三个步骤：一是以公司发展战略为指导思想，兼顾综合与平衡，依据公司组织架构，将公司战略目标细分为各部门在财务、客户、运营、学习四个方面的具体目标。二是依据各部门在这四方面的具体目标，确立相应的绩效评估指标体系。三是由所有部门共同拟定各项指标的评分标准。BSC体现了公司全方位的平衡，它能反映公司的总体状况，使公司的绩效评估体系趋于平衡和完善，利于公司的长期发展。

      （三）MBO目标管理考核法

        1、依照具体指标和评价方法来界定员工完成工作目标的绩效考核方法，能够将员工价值观与公司的战略目标统一起来。

        2、实施MBO法时，需要做好四个步骤：确定绩效目标、确定绩效指标的主次程度及时间规划、定期考核、以及制定新的绩效目标。

        3、需要提醒的是，如果公司规模很小，员工人数较少且分工明确，不建议使用MBO，因为这样会让工作变得复杂，影响效率。其次，如果真的实施了MBO法，一定要做到定期化，要把它纳入日常性管理工作中，实现目标管理的制度化、规范化。

      （四）360°考核法

        1、又叫全方位考核法，它适用于中层以上的员工考核，特点是考核维度多元化。

        2、360°考核法的好处是，员工不仅通过管理人员和自身，还能通过同事、客户等多个主体来了解自己的工作绩效，听到不同的声音，发现自己的优点和缺点，最终提高绩效。

        3、360°绩效考核的主要内容是公司经营理念、经营计划等，各组参评人员基于对被考核员工的了解作出评判，并填写问卷。具体来说，360°绩效考核分为五个步骤进行：一是确定360°绩效考核的各组参评人员。二是对参评人员进行培训和指导。三是执行360°反馈评价。四是统计问卷结果并生成报告。五是向被考核员工提供反馈。

        4、需要强调的是，360°绩效考核程序一定要公平，只有程序公平了，才能保证考核结果的公平。如果360°绩效考核涉及薪酬的时候，就要慎用了。