胡成华所著《绩效管理与考核全案》开篇即直面绩效管理的核心命题——如何避免“千人一面”的考核陷阱。书中前两节深刻阐明,真正有效的绩效管理起点,在于为每位员工“量身定制”一份专属的绩效计划。这绝非一句口号,而是贯穿理念、方法与细节的系统工程。
告别“标准答案”,拥抱个体差异:作者尖锐指出,传统“一刀切”的绩效目标本质是管理的懒惰。真正的绩效计划必须根植于员工独特的岗位职责、能力现状与发展诉求。无论是核心技术岗的深度攻坚,还是客户经理的沟通艺术,抑或是新员工的能力奠基,其目标设定、衡量标准与成长路径皆应如指纹般不同。
定制四步曲:目标、指标、沟通与发展:
1.目标设定:依据岗位核心价值与员工个人发展空间,共同锚定关键成果。这些目标需严格遵循SMART原则(具体、可衡量、可实现、相关、时限),并明确区分“底线要求”与“挑战目标”。
2.指标选择:摒弃大而全的考核清单,精准筛选最能反映该岗位独特贡献的关键绩效指标(KPI)??头谖坏?ldquo;一次解决率”、研发人员的“创新方案采纳数”,皆是对其核心价值最直接的度量。
3.持续对话:计划制定绝非上级的单向指令,而是管理者与员工深度对话的结晶。通过开放沟通,理解员工挑战、发掘隐藏潜力、澄清期望偏差,使计划成为双方共同认可的“契约”。
4.发展嵌入:优秀的绩效计划本身即是一份成长路线图。书中强调,需明确员工达成目标所需的能力提升点与资源支持(如培训、导师指导),将绩效实现与个人职业发展无缝融合。
“量体裁衣”的绩效计划,其价值远超考核本身。它极大提升了目标的认同感与内驱力——当员工清晰感知目标与自身成长的强关联,行动自然由被动变主动;同时,它也为后续的绩效辅导、评估与反馈奠定了精准、公平的基础,使管理真正成为赋能个体、驱动组织前行的引擎。
胡成华在书中点明:“绩效计划的灵魂,在于承认并尊重每一个‘人’的独特性。”当管理者放下模板的桎梏,以匠人之心为员工细细裁剪那份契合其“身形”的计划时,绩效管理才真正回归了激发潜能、创造价值的本真使命——这远非冰冷的考核,而是点燃个体星火、照亮组织未来的温暖契约。
胡成华在《绩效管理与考核全案》中深刻指出,传统绩效辅导常沦为单向的“目标追问”或“问题审判”,而真正有效的辅导应是一场激发思考、赋能行动的成长对话。书中强调,引入经典的GROW法则(Goal目标、Reality现状、Options选择、Will意愿),能将管理者从“裁判”转变为“导航者”,让绩效辅导真正成为驱动员工发展的引擎。
Goal:锚定清晰且富有张力的目标
辅导伊始,管理者需通过提问(如:“这个周期你最希望达成的突破是什么?”“你理想中的成果具体是什么样的?”),引导员工清晰描绘个人目标与组织目标的交汇点。书中提醒,目标设定需超越简单拆解KPI,而应唤起员工对挑战性成就的内在渴望,形成“我想做”而非“要我做”的心理契约。
Reality:客观扫描现状,破除认知盲区
避免主观评判,而是以探索姿态帮助员工全景式审视现状:“当前进展如何?”“哪些因素在推动/阻碍你?”“你已尝试过什么?”此阶段关键在于建立双向信息透明。员工在梳理中常能自我觉察盲点(如资源缺口、能力瓶颈),管理者则需敏锐捕捉其未言明的挑战或潜在优势。
Options:共创解决方案,释放自主性
这是GROW最具颠覆性的环节。管理者需克制直接给答案的冲动,通过开放提问(“如果资源无限,你会怎么做?”“还有哪些可能性?”)激发员工自主生成解决方案。书中强调,哪怕员工提出的方案不成熟,也需先给予鼓励,再通过“如果选A方案,可能的风险是什么?”等提问引导其深度推演,培养系统性思考能力。
Will:强化行动承诺与责任归属
将对话转化为具体行动:“接下来你最想先尝试哪一步?”“需要我提供什么支持?” 要求员工明确时间节点、衡量标准及自我问责机制(如“你打算何时向我反馈进展?”)。书中特别指出,管理者在此环节需展现“支持的坚定性”——既充分赋权,又清晰传递对成果的期待,形成责任共同体。
GROW法则的本质,是将辅导转化为员工“自我发现”的旅程。当管理者以提问代替指令、以探索代替评判时,绩效辅导便从冰冷的考核工具升华为点燃内驱力的火种。正如胡成华所言:“最高明的辅导,是让员工离开时带着自己找到的答案,而非你的答案。” 这不仅是工具的应用,更是管理思维的进化——从管控走向共进,从考核个体走向培育未来。
胡成华在《绩效管理与考核全案》中一针见血地指出:“许多企业耗费巨大精力设计的考核体系,最终沦为一场员工与指标的数字游戏,根源在于迷失了考核的初心。”书中深刻剖析了绩效考核的本质目标——它绝非简单的“打分排名”,而是组织战略落地的关键抓手与人才发展的导航仪,核心在于衡量三个维度的真实价值:
价值创造:结果背后的贡献度
考核的首要任务是识别价值创造的真实性与含金量。书中强调,需穿透表面的KPI数字(如销售额、产量),洞察员工在实现结果过程中展现的策略性贡献(如攻克关键客户、优化核心流程)与可持续性影响(如带教新人沉淀团队能力)??己苏咝柘?ldquo;价值侦探”般追问:“这一成果对组织核心目标产生了何种独特推动?”
能力进化:过程映照的成长性
绩效结果只是冰山一角,水面之下更关键的是驱动结果的能力与行为。作者主张将“过程指标”纳入考核体系:
1.行为合规性:是否遵循公司价值观与协作规范(如客户服务中的共情能力);
2.能力突破性:是否主动挑战高难度任务并展现新技能(如技术人员从执行到设计的跃迁);
3.问题解决力:面对突发障碍时的应变逻辑与创新方案质量(如跨部门冲突的化解智慧)。
考核的本质是对“未来潜力”的预判。
组织适配:个体与系统的共生性
绩效考核需回答一个隐形命题:该员工是否在最适合的位置释放最大能量?书中提醒管理者关注:
1.其优势是否与岗位核心需求精准匹配(如创意人才在标准化流程中的窒息感);
2.其职业诉求能否在当前团队获得发展通道(避免高潜力员工因“天花板”而流失);
3.其协作模式是否强化了组织生态的健康度(如“独狼型”人才在项目制团队中的破坏性)。
胡成华总结道:“绩效考核的终极目的,是绘制一幅人才价值地图——既清晰标注当下贡献的坐标,更勾勒出未来成长的路径。”它应当成为一面镜子,既让员工看清自己如何为组织创造价值,也让组织看清如何为个体赋能;它既是战略执行的校验器,更是人才发展的加速器。当考核从“审判工具”回归“成长伙伴”的定位时,冰冷的制度才能真正释放人性的温度。
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