基于“胜任力模型”拟定“培训计划”的实务操作

作者 HR周先生 2024-12-16 10:11 427

什么是胜任力模型？在一个组织中，不同的岗位要求员工具备的胜任力内容和水平是不同的；即便是同一岗位，在不同的组织和不同的行业中，对各员工要求也不可能相同。我们把驱动个体在某种情境中产生优秀工作绩效的各种个体特征的集合称为胜任力模型（Competency Model）。狭隘的理解就是在某行业或者某公司内，某一类岗位员工达到卓越工作标准的那一群人所具备的知识技能和内在素质，从这群人中提取出来的各种优质特征的集合就是这个岗位的胜任力模型。胜任力模型并不需要多复杂和完善，只需要关注重点几个胜任特征就行，有些企业的胜任力模型虽然相对简单，但是很实用，所以我认为任何管理工具的使用都应该本着“大道至简”的理念。

基于胜任力的培训与传统培训有什么区别

1、需求分析：传统的培训以工作分析为基础，局限于知识技能等内容；基于胜任力的培训侧重影响绩效表现的关键胜任力因素，定位精准。

2、方式选择：传统培训侧重点在培训，注重知识与技能的传授；基于胜任力模型的培训侧重点在行为的改变，培养中注重实践，发展中注重行动。

3、效果评估：传统培训的效果评估方式保守，与绩效表现缺少必要的关联；基于胜任力模型的效果评估的侧重点在于胜任力行为改变和绩效提升。

基于胜任力模型拟定培训计划的具体步骤

1、培训需求分析

（1）经营理念分析

分析企业这一时期的经营理念，企业战略、分析组织在哪些业务领域存在绩效未达成目标的情况，并进一步分析哪些绩效问题可以通过培训进行改善、分析本企业文化和组织氛围对培训的支持程度、分析企业目前培训资源的情况及瓶颈。经营理念的分析，是体现企业上层的意志。

（2）理想状态分析

理想状态分析是指确定胜任某岗位需要具备的知识、技能、绩效等方面的水平。在基于胜任力的培训体系中，胜任力模型为培训需求分析提供了可参照的标准。在实务中，很多企业没有胜任力模型怎么办？在这里给大家分享一个小技巧，胜任力模型的本质就是定目标，既然没有模型那肯定有绩效优异的人，你就在某类岗位中选取几个这样的人，从他们身上提取一些优秀的技能和品质，结合公司的发展期望，在头脑中风暴下，这就是参照标准。

（3）人员现状分析

一般来说，员工是否需要培训取决于两个方面，一是员工当前的胜任力水平与岗位胜任力要求是否有差距（与当前岗位匹配度）；二是当前员工胜任力水平是否能达到新的职位所提出的新要求（能否从事其他岗位）。以某岗位理想状态为标准，在通过分析员工当前具备的知识、技能和态度水平，找出其存在的差距，在差距中培训计划就孕育而生。

2、培训课程的拟定

基于胜任力模型的培训目的就是提高员工绩效。培训课程的拟定也应当基于岗位的胜任，那么不同的岗位专业技就只能单独小范围学习，但是通用能力可以根据层级集中赋能学习。

（1）确定培训方式

企业培训的方式就两种，外训和内训。绝大部分企业都以内训为主，外训为辅。内训又分为外聘讲师和内部讲师。培训方式比较简单，这里就不过多的描述。

（2）确定培训内容

根据员工层级不同，胜任力要求和特征不同，分别开展基层、中层、高层管理人员的能力提升训练营，以达到受训人群和培训课程精准匹配的目的。至于通用技能（例如：office办公软件、常用新媒体、公文写作、PS软件等）的培训，则可以通过大讲座的形式开展。

至于员工专业技能的学习，以部门主导为主，人力资源部无法完全了解业务部门所需技能，无法精准把握培训需求和内容；也不可能第一时间掌握前沿资讯，做出前瞻性的安排。这就需要业务部门主导专业技能培训，人力资源部协助搜寻学习资源和组织培训的开展。下图为某地产公司培训课程体系结构图（仅供参考），根据课程体系，培训计划就大致成型，等到某训练营开展前，动态加入具体课程内容即可。

培训课程的设置没有一个固定的标准或模版，只要是能被员工所认可，能提高员工工作产出，能提升组织效能，那就是合适的，不拘泥于任何形式。

总之，基于胜任力模型拟定培训计划的整体思路是“定目标、盘现状、找差距、拟计划”。培训工作的开展应当更加注重实践，少讲理论，员工学以致用，能力全面提升，形成学习培训与绩效考核的良性循环，学习型企业组织逐渐就形成了。

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