针对价值点，思考人资的深度价值。

保持一个方向不偏，思考什么样的工作是业务部门需要的，满意的？

招聘：

a.建立重点岗位胜任力模型。强调建立任职资格的能力结构和标准，并设计有效的测评方式。

如项目经理岗位。既要懂生产，也要懂技术，还要懂成本，具备相应规模项目的综合管理能力。有些时候业绩不一定代表实干，经历也并不能代表能力。所以要先挤干履历的水分，然后再根据岗位胜任的维度，逐一考察。专业维度的考察，人资以收集信息验证为主，用人部门则从实际专业和能力角度去考察面试。面试过程中，人资的价值在于建立科学的框架、考察的标准维度、考察结果的监督等方面。

b.资源型、领军型、专家型人才的资源储备。高端人才往往自带高价值。这些人能够牵头带来明显的业务量、组建新业务团队、直接提高公司的技术水平。比如说，一个资深的市场副总，可以带来直接的客户和业务。一家道桥公司想进军轨道交通企业，先引进一个实干的地铁项目经理，是非常必要的。有了领头人，来了项目，他就可以牵头组建项目团队，干项目就是水到渠成的事了。

这类人才，价格也相对高。但价格和价值是关联的。如果眼光放长远，还是很有必要去做储备和引进的。

c.招聘转正率高（人才匹配度高）。对于新进员工，用人部门的视角，一般是：人来了立马就能上手，并且认真负责，不拖后腿，不犯错误。但客观来说，这个要求有点高。没办法，谁让他是用人部门呢。所以，人资在招聘把关阶段，应该尽量去排除这种“新人被看不惯”的隐患。当然，这里面分两块，一块是新人能力和工作效果；另一块是用人部门对工作适应期的容忍度。

所以，招聘把关也要从这两个方面入手。首先，招聘需求要有个对标对象。条件说一大堆，咱部门里有没有这样的人，做个标杆，好对比。比方说，找张三那样的就行。人资就可以把张三分析一下，基本条件、专业能力、素质潜力等。如果没有这样的人，那就量体裁衣，根据用人部门需求做一个虚拟模型（人才画像）出来。招聘时重点去关注这些诉求，能够提高精准度。

其次，就是对新人容忍度的问题。要想更好融入环境，情商高当然重要。可以在人际关系处理方面设计一些问题，来考察候选人的素质。但不是所有岗位都需要情商高的，像技术类岗位，很多都是“人狠话不多“。这就需要入职之后，做一些必要的入职引导了。设计必要的培训引导程序。

d.招聘效率高，周期短。招聘周期是相对岗位的难度而言的。打个比方，普通岗位，三五天就能够确定人选。稀缺人才，则要穷尽渠道和资源去撒网，甚至还需要一点点运气，才可能在较短时间内有所收获。

这些都是人资自己知道，用人部门也知道，但他们却不能共情的事实。我们前面举过的一个例子。因为新业务要招一个比较稀缺的岗位，地铁项目经理。这个岗位需求的难度太大了，一是这种人才本来就不多，且集中在央企国企。二是你拿什么条件让人家从稳定的国企换到一家业务刚起步的民营公司。但是用人部门就不乐意了，义正言辞的反问人力资源部门，现在道桥项目经理工资水平在20大洋，我们给他30大洋就是了。但实际情况是什么呢？道桥和地铁，没有可比性。人家工资本来就是30，还有国企各种福利和激励。还有，人家稳定，铁饭碗。所以有的招人需求难度不是用时间和金钱来衡量的。

但这些话，用人部门不会听你的，即使听了也改变不了什么。他的需要不会变，招聘要在规定的时间内必须完成的。马上就要去市场上抢项目了，没有退路。这么重要的岗位，你不能说招不到，你做不到就先换掉你。

这是个真实的例子。当时的岗位需求应该是一个月。人力资源部门最后在两个月内完成了任务。这种经历真是疯狂，因为确实需要一点运气。在那段时间，人资先招进来一个地铁行业造价经理，她的丈夫恰巧是一家央企的地铁项目经理。最后在反复动员之下，加之家庭有特殊原因（孩子要高考了，想工作离家近点），候选人才同意过来。

说了这么多，招聘周期短不是绝对的。但人力资源部门心里要有个底。最好是把问题放到桌面上，梳理出各类岗位的招聘周期/时间，公布给用人单位，做好提前沟通。但不管怎么说，劳动法规定，员工提前一个月通知公司就可以辞职。大部门岗位的招聘时间要在2-3周内完成。这是所谓刚需。

e.引才政策具有市场竞争力。薪酬要符合行业和企业规模对应的市场水平。比方说，同行业的国企和民企，某个管理岗位，薪酬都是20万。国企能招到人，民企却招不到。为什么，国企的福利待遇和稳定性是民企无法比的。再比方说，候选人在前单位20万收入，你能给的也是20万，这也是没有竞争力的。更有甚者，一个岗位的市场行情是30万/年，你们公司只能给20万，要招到d具备同等履历的人，这就是痴人做梦了。

所以，薪酬定位很重要。要定期进行薪酬调查，对比市场行情，做好岗位薪酬设计。所谓筑巢引凤，宝马赠英雄，没有吸引力，也不会招到合适的人才。

（2）培训：

a.专业类岗位技能提升。注意这里说的是专业类岗位，不是所有岗位。我们要把好钢用在刀刃上。专业岗位人员的技术水平直接影响研发生产的效益。比如模具加工的钳工，技术好师傅的做出来的模具精确度就高，生产出来的产品良品率就高。反之，生产出大批的次品和废品，就是在要公司的命。

要界定公司的哪些岗位是专业技术岗位，和岗位所在部门一起，盯紧人员技能的提升。发挥人资的优势，组织打造合适的专业课程，并组织系统的实施培训。培训包括理论和训练，重在训练或者说强调学以致用的方式。作为用人部门，负责人肯定希望下属都是能工巧匠。在这个方面，用人部门和人资的思想是一致的，可以合作的很好。

在人力资源三支柱模式里，人资BP要想协助业务部门做好培训，也必须把重点放在专业技能方面。否则也只能被人家看作是公司的宣传员。

b.新员工培训。前面在招聘环节，提到一个价值点是转正合格率。在这方面，人资还是能够有所作为。但我们以往的新员工的培训过于形式化。比如说学习《员工手册》，了解制度流程，熟悉公司环境。却很少跟踪到员工到岗位上之后的适应和执行问题。结果就是，新员工在岗学习，完全是靠个人和部门重视程度。所以我的看法是把新员工培训这条线，放长到整个试用期。在试用期内，岗位学习和工作上手情况。在这个期间，设计岗位学习流程、任务清单，设置定期的人资访谈环节。这样新员工就会在参与工作的过程中，心里有底，有疑问的时候有沟通渠道。有人说，这样的新人是不是太娇贵了。说话的人可以换位思考，面对新环境，每个人都希望能够有人“扶一把”，这样的公司让人感觉有温度，才会全身心的投入到新工作上。

c.办公工具类（提升工作效率）。在职场，工具用的好，专业度和效率可能直线飙升。比如，需要处理数据的同学，EXCEL用的好的和一般的相比，工作效率甚至有天壤之别。有时候我们甚至需要每个岗位去设计一些工具。比如很多工作表模板，也是一种工具。有了工具，小白可以立马上手，老员工则可以事半功倍。作为主管培训的部门，应该去总结和梳理各类办公工具，然后牵头创建课程，并定期实施培训活动。

d.定制培养方案。这是一种针对有发展潜力的后备人才（干部）的培养模式。简单来说，就是为某个人量身定做一套培养方案。这个方案里面包括在三五年内，每年需要学习和训练的课程、实践、轮岗计划，跟踪推动其技能、职称等提升，甚至是长期的教育深造支持事项（如在职研究生）。举例：工程部一名专业经理培养为部门后备副职的培养方案。

e.做一个项目，培养一批骨干（工程企业）。跟随项目施工，制定一批项目管理人的培养方案。项目是最好课堂和训练场。一个大型项目，可能要干两三年，很多人在这个过程中自然的成长了，但还不够扎实。还有一些员工，甚至可以摸鱼过关。所以，要明确重点人员名单和提升要求，有必要让项目部承担起主动要求，主动培养的责任。这个方案不难做，在基础员工中选出30%-40%有潜力的，在项目结束后，至少要成长为高一级别的员工（如施工员晋升为施工主管，技术主管晋升为技术总工）。

（3）绩效：

谈绩效，几乎没有人或部门会主动要求被考核。而对于企业来说，需要通过考核来评价和激励员工。这是企业管理中一组天然的矛盾。在人资价值点中，绩效考核是唯一一个不是来自用人部门需求的核心价值点。做绩效，不是让用人部门满意，不是让人资的客户满意，而是要企业投资人和经营者满意。比如说，老板说今年我们要挣一个亿。这个目标谁来负责，如何行动，结果如何保证。第一责任人当然是老板，但他只负责瞄准目标，负责射击的是他的团队。他必须通过一些手段来管理这个团队，让他们全力以赴去达成目标。这个过程中，最常用的手段就是绩效考核。通过考核来明确责任、施加压力、有效的评价功过，鞭策和激励团队。在这种被动接受管理的前提下，考核工作绝不能搞得繁琐复杂，要尽量聚焦核心价值，关注重点事项，牵一发而动全身。

a.聚焦核心业务。所谓核心业务，是指公司层面和部门及个人层面的最能创造效益的业务和工作。公司层面，也就是总经理所涉及的核心业务，可以从战略来看。比如一个工程公司，设计、市政、房建是主业，90%的利润都来自这些板块，而其他十几个小板块，不是主营业务。一个汽车零部件工厂，汽车的座椅、和轮毂是主业，而车灯只占很小份额，且没有市场竞争力。要在主营和优势上做大做强，保持市场竞争力。企业必须建立这样的关键业务目标。

对经营班子成员来讲，每个人的核心业务又是什么（根据分管的业务和职能来定）。各个部门或分子公司，它们的核心业务又是什么（根据职能和公司行业业务来定）。这些都是从公司层面的主业和经营规划分解而来。这就是聚焦核心业务。

1. 关注关键目标、经济指标的达成。做绩效的第一视角是总经理（CEO）视角，他关心的是公司层面，也是他自己要负责的指标。作为盈利组织，无论谁来做总经理，新签合同额、产值/收入、预算、利润和现金流，这些都是绝对的一级指标。

这样再来看总经理的左膀右臂（副总们）和部门负责人的关键业务指标，就非常清晰了。副总，分管市场的去跑市场，拉业务，完成市场目标；分管生产的去组织好生产，保质保量完成年度产值。部门也一样，市场部门，受市场副总领导，副总的指标就是整个市场团队的目标。以此类推。

无论公司有多少领导、多少部门、多少员工，老板或一把手关心的是谁能支撑他实现这些关键目标。我们在工作中，会遇到一些情况，市场副总天天在外面应酬，招待费大把大把的花，人也忙的疲惫不堪。一年下来，市场部门业务并没有什么增长，甚至离目标相去甚远。你说他努力了吗，当然努力了。但是公司是要见效益的，你就是做的再多，业务目标没有达到，不是你过不下去，是公司活不下去了。所以工作不代表绩效，付出也不能代表履职。市场竞争是残酷的，制定目标只是瞄准，能不能实现才是企业经营者殚精竭虑的。

无论你是业务部门，还是支持部门。是直接赚钱的，还是给赚钱的帮忙。无论你是直接负责经济指标，还是间接提供服务和支持。作为价值链上的一环，就要对企业经济指标负责，对价值链负责，在价值点上做出价值来。这才是绩效应该关注的重点。绩效考核不能跑偏，不能为了考核而考核。哪怕是一般员工的考核不做，也要重点抓好关键目标的考核。

c.管理标准化与合规。人与动物的根本区别是制造并使用工具。业余和专业的根本区别是建立并使用标准。任何工作有了科学的标准，就能称之为专业化了。专业和业余对工作的影响也是截然不同的。基于专业带来更高的价值的假设。我们在做考核时，也要高度关注标准化的实施。

举例：工程施工管理标准化、专业岗位作业流程标准。

d.关注突破与创新。如果说突破和创新理解起来比较抽象，我们换一个词，出彩。有一家公司的老板经常提的口头语，如何让工作出彩。出彩的反义词是平庸。工作上出彩，公司才会有更多的效益。说的没错，绩效绩效，不是把分内的事情做好就能称作为绩效，绩效是超出平常的业绩，才配得上这个称呼。所以要鼓励领导和员工在工作中通过创新和突破来实现高绩效。

举例：市场部提前完成全年新签合同额目标；技术部门引进了新技术，大大改善了产品性能；行政部门通过流程改造大大提升了办事效率。

e.选择适合的方法（考核工具、方法及组合）。不管KPI还是okr,适合的才是做好的。哪怕某个岗位只定一个指标，能够起到效果就是王道。比如，对市场部来说，有很多职责，开发开户、投标、维护关系等等。其实都不必纠结，就考一个指标，一年能签订多少新订单。

当然这里讲的绩效管理是全范围的。包括企业纵向、横向，从公司到部门和员工，高层到基层，都应该采用什么方法来考核。虽然一脉相承，但不可能一概而论。

举例：公司：核心经济指标考核；高管岗位：关键目标+素质测评，季度/年度考核；部门：目标责任制；员工：PBC+KPI+素质测评，项目部：目标责任制。

f.正激励设计。重金之下必有勇夫。这里我们强调一下正激励。也就是说，让被考核人一开始就是知道，完成这些目标能够获得什么样的回报。这是高绩效的关键条件：自我驱动或者叫内在动力。在设计激励时，首先要考虑来源。即奖励的钱从哪里来。比如，个人工资的浮动，从工作完成所带来的效益增加值中拿出一部分。其次是激励的幅度。这个与任务本身的价值有关。所以考核的重点对象是业务部门和人员，这些都是负责赚钱的，好衡量价值。自然也好评估激励的金额。

（4）薪酬：

a.工资差异化、岗位价值导向、层次化。很多人会说，哪个公司的工资不是差异化，领导工资高，员工收入低。这算什么工作价值点。其实不然，这里的工作差异化是要符合实事求是和公平的原则的。说到底，每个人根据自己对公司的贡献拿工资，可以不同，但要公平，员工心里认同。

我们来看看一位员工的工资，由哪些因素决定？首先是岗位基本价值。通过专业岗位价值评估可以实现相对精确的岗位价值点数（该工作比较复杂，根据企业实际情况考虑要不要这么较真）。

如果简单来进行分类，看岗位在价值链处于什么定位，是直接参与，还是辅助支持。直接参与的岗位里分两类出来（根据前端后端，是否核心业务来分），辅助类分两类出来（根据和业务紧密程度）。这样就由分出来四类岗位，价值和工资定位有一个基本差距。

举例：价值点数：产品设计岗80、实验测试岗70、采购岗60和行政岗50。

其次是工作能力。某个岗位所需要的基本专业技术和能力。这是首要考虑的，决定了胜任度。这个维度就简单可以分为初级、中级、高级三个层级。当然，对应的级别工资也应该存在差异。

然后是工作业绩。这是工作能力的进一步证明，也是个人在企业中价值的直接体现。比如，主持某项工作，并取得什么效果。这和工作能力不能划等号。很多人技术水平很好，但不一定能够取得好业绩。因为一项工作，考察的除了技能之外，还有协调、合作能力，以及韧性和自我驱动力等。所以，工作业绩是一个重要加分维度。也可以至少划分三个层级，业绩突出、业绩良好和业绩一般。

最后是各种综合因素。如学历、职称、工作时长、工作环境（外派、工作条件等）、职务等。这些不是主要构成，但也是工资结构中的差异项，可以供设计薪酬参考。

b.激励性。激励性有几个角度。

一是与市场比，同行业同岗位薪酬是否具有竞争力。

二是企业内部同类岗位比，工作量大的、业绩好的，收入是否高于业绩一般的。三是个人工资的浮动是否体现了绩效水平。这里我们多说几句。每个员工，一年下来，实际上都有一份成绩单。酸甜苦辣，喜怒哀乐，最后看看年终奖，这一年值不值。年终奖发了之后，可悲的不是大部分人都麻木了。而是，很多优秀员工领完年终奖就跳槽。年终奖是对企业激励效果的最好考研。

c.差异化的补贴和福利。补贴和福利，是一家企业的温度，是人性化文化的体现。虽然和工资相比，好像是毛毛雨，但是却承载着企业对员工的全部关怀。特别对业务部门来说，人家背后凭什么夸几句公司，有时候还在社会上引以为豪，不就是想得周到，充满关怀吗。但是补贴，还是福利，也不是所有人就应该一样。比如，加班多的、夜班的，除了加班工资之外，可以考虑点特殊津贴或其他关怀方式。过年过节能不能也向员工的家属小小表示一下。千里送鹅毛，礼轻情意重。业务部门在收到关怀时，可能会难得的表扬一句公司。

d.成本关注：要对人均效益分析，合理定编定员，监督和控制人工成本。

（5）司情需求：

a.符合行业、公司文化和价值观，结合公司实际情况制定政策办法。

b.做出属于公司特色的，符合司情，具有一定创新性的工作和服务。

（6）专业度需求：

充分的了解用人部门，熟悉他们的业务和岗位特征。这是精准服务的重要前提。就像我们做招聘，看到需求表就发布信息，然后筛选简历，组织面试。其实并没有认真去分析这个岗位。这在后续招聘中很容易出现各种问题，会浪费很多时间。

记得笔者刚开始做绩效管理的时候，要考核生产车间的主管。连产品的良率都搞不清楚（产品合格率，衡量产品之类的重要指标），一下子就让车间管理人员觉得我是外行，瞎指挥。后来花了很长时间，苦练内功，才慢慢挽回颜面，建立工作信任关系。这个教训就告诉我，无论你专业多牛，理论多强，不懂业务，什么都白搭。

从价值链说到价值点，再从价值点去分析人资如何去发挥价值。每一个环节，每一个点，都很很多值得思考和深化的地方。经过这样的梳理，一是找到我们自身的价值关系和价值点。二是，工作中要有的放矢，知其然也要知其所以然。要把好钢用在刀刃上，打蛇打七寸，站稳价值点，打出好配合，提供好支持，才能良好的融入到企业价值体系之中。