说实话，其实类似话题案例中的情况在现实工作中还是比较常见的，当然，这主要是对于那些管理成熟度不高的中、小、微型企业而言，它们的绩效管理一般都做得不是很好，比如只做了绩效考核而没有绩效管理，比如做了绩效考核但却不求甚解、流于形式、奖轻罚重，甚至只罚不奖，或者压根就没有做绩效这个事。
既然企业主都是这么不重视绩效，或者只是拿绩效当作约束员工、处罚员工的工具，那么员工肯定是能感受得到的，我曾多次说过，我们中国人都是极其敏感的，你是用什么心思来对待咱的，我们是一定能够感受到的。可是偏偏我们中国人还很擅长随机应变、擅长兵来将挡水来土掩、擅长道高一尺魔高一丈，因此，出现类似案例中的现象也就不足为奇了。
对于这种存心不良的情况，我们先排除在外，今天我们只讨论一下那些原本是想把绩效给做好、但却不知道怎么做的情况，也就是在“道”的层面是正向的，而问题只是出在了“术”的层面上。这个前提是我们开始分享前设置的定位。
先给大家讲一个小案例，这是我当年在企业工作时亲身经历的事情，可能会对大家更容易地理解案例中的这些管理者们为何会这样干了。
十几年前，当时我还在某集团任职，公司从原来的小范围的任职资格开始全面推动任职资格管理，而管理者的任职资格，也就是我们今天叫领导力或者胜任力，那么董事长就把人才的培养作为高管的任职资格的35%的权重、作为中层管理者30%的权重，当时所有人都认为太高了，比什么战略思维、目标管理等等这些都要高。
那么我们这些高管们就问老板为什么？董事长说，因为你们这帮家伙都不愿意培养人才，所以我就把权重加大了，矫枉必须过正，如果你们今天都特别愿意培养人才了，我就把这个权重给它降下来，降到零都行，但是很遗憾，你们现在做的都太差了，所以我就要这么做。
但这样做带来了巨大的帮助，因为大家发现，人才培养跟自己的个人发展、跟自己的个人利益是紧密地联合在一起的。这就让大家不得不把公司重视的人才培养这件事儿当作是自己的重要工作来做。
所以，话题案例中的问题，之所以对于那些分数不达标的员工，他们的管理者还是“都给他们的绩效加分到达标线了”，其症结就在于即使他们这么做了，对自己没有一点损失，跟自己的利益毫不相关，同时又能在下属面前卖一个人情，而且是拿公司的利益来给下属卖人情，他们希望的好处就是下属收到这样的人情之后，能在来年更卖力地替他们干活。
那么如果公司设计的绩效考核模式是跟管理者的自身利益相关的呢？如果他们做了案例中这些违规的事情（当然，你要把标准给明确清晰的表述出来），对他们的自身利益损失是远大于他们卖给员工人情所带来的收益的，大家想，他们还会继续这样干么？否则，你不这样进行链接的话，他们怎么可能会真正的上心呢？都已经是公司的管理者了，难道你要靠单纯的道德说教跟他们谈，让他们不要这么干么？这不是异想天开么？
但是这小伙伴是一位“今年才加入这个公司的人事经理”，那么现在这些管理者的绩效依据也必然是这位小伙伴入职前就已经制定好的，事到年终了，再贸然进行调整确实也属不佳。所以，对于这位小伙问的怎么处理的问题，我的建议是过去的就不要去纠结了，你应该把精力花在明年怎么样将你们公司的绩效机制完善，从而将管理和经营真正挂起钩来，而且也不至于总是被人诟病人力部门都是孤岛，当然，这个事情首先离不开你们公司一把手的提前沟通和支持。
比如说，我们还拿人才培养这个事来举例，就有这样两个这个问题处理的思路可以参考：
第一个就是，在公司制度上明确规定，不能培养本岗位接班人的，永远不能被提拔，对于中高层管理岗位都是这样的。这样一条非常的重要，就是让大家都知道，就是如果你培养人才，对你个人成长就会带来帮助，反过来那你就麻烦了。
那么第二条呢，就是如果你们企业里没有胜任力或者领导力评估的话，那么我就建议你呢，把人才培养作为管理者的重要的KPI或者OKR的考核指标，那么权重最好不能低于20%，如果低于20%，那就没有意义了、没有用了。
那第三个呢，就是如果你们公司有胜任力，或者任职资格制度，那我建议你，他的职位越高，那么人才培养这一项的权重就越大。
这些建议，对于案例中的现象，也是一样的道理。
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11楼 小波妞
老师，请问和上一级领导（或是老板）沟通明年绩效改进的时候，需要提出绩效加分这个事情吗？如果领导（老板）提出为什么要做这样的改进？TA会不会并不清楚？