今天这个案例所说的话题其实是我们通常所讲的管理者培养的问题。我们可以从这位小伙伴的描述中知道，他虽然说“之前都是做员工的培训的”，但是对高管的培训工作，这位小伙伴“能想到的就是一些管理技能提升和思维开拓的课程”，而且他对于“具体要怎样做还是不太清楚”，可见，即使他在做员工培训的时候，也仅仅是凭经验或者个人感觉做的，是一些制式的培训，并没有结合企业的发展需求来做员工的培训，否则他不会对管理人员的培训工作如何开展毫无头绪。
我们讲到干部培养的话，我就想问大家一个问题，大家觉得干部培养是因为要培养所以我们要培养么？背后的这个逻辑应该是什么？可能我们每个人的答案都是不一样的。
我想跟大家讲的是，它背后的逻辑一定是业务，就是我们的业务战略是什么。比如说我这个企业，现在我是处于这个初创的阶段，那初创期的话，我们可能没有那么多管理干部的这个岗位，那我更多的是要大家能够独当一面，要是一个多面手，要能够单打独斗的能力，要敢闯敢拼的这个激情，那这个时候我们要讲干部的培养、甚至是批量生产干部的话，那是没有意义的，我每天跟他做干部的培训也是不行的，因为你培养完以后呢，结果你没有这样的岗位给他，那好，那怎么办呢？那么他就只能到外面去找这样的岗位了。所以呢，跟你的业务发展的阶段有关系。
但是如果说我们今天的企业是正处于企业发展的第二个阶段，也就是需要快速发展的这样一个阶段，然后，我们的人才梯队又开始有些跟不上了，或者说我即将会跟不上了，那么我就要未雨绸缪了，我就要赶快干什么？我要赶快去为我的业务发展去培养我的干部了。
所以，我们首先要看我的战略当中，我需要什么样的人？我是需要开疆拓土的人呢？我需要开疆是开哪个市场的？他的类型是什么？这个人的特质是什么？他的能力是什么？他要求的经验是什么？这些你都要先搞清楚，你要把你的业务逻辑给理清楚。
然后第二步，才是属于你的干部标准的建立，你要把干部的标准，也就是我们说的胜任力模型，你要把它给建立起来。
那么有了这个标准以后，我们还要怎么样？有了这个标准以后，我就要去盘点，我要看看我的企业里面几百号人或者上千号人当中，有多少已经具备了这样的一个标准，是马上就可以提拔的，有哪些是部分具备，然后需要轮岗培养或是在岗培养，那么我要去看。
那么如果加上我已经可以培养和即将可以培养的加在一起，我们算算看，可能要到两年以后才能晋升，这肯定不行，比如我的企业一年以后，我在一年之内我就需要30个干部，但是我盘点了一下，我的干部池里面，今年只能最多能够出5个人，那这个时候你就要从外部去获取，就是你就要去外面去招进一些人才，补充到我们的队伍里面去，就是要靠外面去输血。但是呢，靠外面输血，这只是暂时去解决你的问题，我们一定要有个源源不断的造血功能，这样才行啊。那么这个源源不断的造血功能是什么？就是我们自己要有培养干部的机制和能力。
我们选拔或者任用的干部上来之后，企业对于我们干部的能力肯定是需要有所培养和提升的，我们的管理岗位对于干部能力的要求也会随着企业的发展而不断地提高，所以说，我们的干部他需要具备怎样的能力、每一级的干部分别都需要具备怎样的能力，就是我们企业需要重点关注的地方，我们都知道，干部对企业的发展具有举足轻重的作用。比如说高层管理者，那他一定是掌握方向的，他是做决断的那个人，他是要整合人、财、物的模式；他还要建立体系，比如说人才培养体系、业务发展体系；他还要有培养组织发展能力，也就是他对他的人才培养梯队也要有一个体系的；等等。（对各层管理人员如何培养的具体内容大家可以参照我在三茅的课程《系统化批量培养管理干部》中的讲解，里面有详细的分享。）
所以，我们总结一下，就是下面这段话：
不管是基层管理人员，还是中层、高层管理人员，我们的干部培养，不是盲目的要去培养干部，我就去培养干部；别人要做企业培训，我也要去做企业管理培训，不是这样子。一切的培养都跟背后的逻辑有关系，一定是在我们的业务的战略上，我们业务所处的阶段，然后再去找到干部的标准，然后有了干部的标准以后，我们再去做一些干部的一些盘点和筛选的动作，盘点出来以后进入人才池，进入人才池以后可不是说我们把他放在那里不管的，还要有动作，对这些人才要有特殊的动作，那就是培训、要在岗重点辅导和观察，然后，再用我们的干部的一个晋升的流程和程序，把他利用到我们的一个岗位上，然后再把他扶上马送一程。
所以，我们大家可以拿出来笔和本子记一下我下面的这句话，作为我们对这个问题的总结：以业务战略为牵引，以干部标准为依据，以储备干部为支撑，通过资源池管理、任用管理以及在岗管理三个环节，完成干部的选拔、任用、评价、发展和监察，为业务发展持续提供合格优秀的干部。
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12楼 柠檬姐
以业务战略为牵引，以干部标准为依据，以储备干部为支撑，通过资源池管理、任用管理以及在岗管理三个环节，完成干部的选拔、任用、评价、发展和监察，为业务发展持续提供合格优秀的干部。