一、职位体系设计四步曲

二、适用范围：

• • • • 具备一定组织规模，如100人以上；
      • 有相对明确的业务流程、组织架构、职位设置；
      • 人才内部横向流动性低

三、为什么需要职位体系？

• • • • 提升人效

四、什么是职位体系？

• • • • 职位的分层分类体系，建立任职资格标准、薪酬体系的基础，为人才吸引、保留、激励奠定基础。

五、职位体系是如何提升人效的？

• • • • 人和岗位的“双向奔赴”

六、人和岗位是如何实现“双向奔赴”的呢？职位进行分层分类，并制定任职资格标准

• • • • 不同专业类型/序列、层级的职位，所需要能力水平不同，需要制定明确的标准
      • 对照标准，定期进行内部人才晋升的选拔，提升人才配置效率，同时起到激励效果
      • 员工明确自身的职位类型和层级，对照任职资格标准，实现自我驱动与发展。

七、职位体系设计四步走

• • • • 1、梳理现有职位
        • 要点：梳理现存所有职位，发现并解决职位设置、岗位名称、兼职等问题

• 2、职位分层分级，职位分层分级一般需要进行职位价值评估

（1）职位价值评估要点

      a.一定要事先确认决策人，当然一般是老板

      b.职位价值评估的方式选择

-推荐的方式1：人力资源部门评价后，各部门确认结果，决策层微调拍板。这种方式避免评委去学习复杂评价工具，效率高，结果偏差也不会太大。

-推荐的方式2：各部门长评价部门职位，高层评价中层职位，老板评价高层职位，最后横向拉通评价

-推荐的方式3：不适用评价工具，直接使用系数评价法，即把最基层的职位系数设置为1.0，评价其他基准职位的系数。

选取基准职位，可按照如下比例：

（2）确定职位到底应该有多少层、多少级

a.一个简单高效的做法是把公司的层级×3

比如：一家100人左右的企业，一般存在5-6层，如决策层、高管层、经理层、主管层、专员层和文员层，那么这个公司在18级比较合适。

为什么呢？因为每个层级可能都存在3个等级，如3-1、3-2、3-3，当公司规模发展可以增加层级或等级即可

当然，并非每个层级都设置3个等级，初级的职位可以设置2个，高级的可以设置4个等级，为职业发展通道留出空间

b.谨慎的做法是使用岗位价值评估工具

如美世的IPE评估工具，会根据行业和公司规模等系数评估出最高和最高职位的价值对应的等级，也就决定了公司的等级

3、职位分类

（1）原理：公司价值链为基础，结合职位所需能力的相似性

（2）要点：

• • • • • • 同一部门的一定同序列吗？不一定，如部门负责人可能是管理序列、文员属于职能序列
        • 所有职位都要有序列吗？不一定，人数少且非关键的职位，可以暂时不划定序列
        • 一定要设置管理序列吗？不一定，规模比较小的组织，部门负责人即是专家也是干部，甚至专业工作的占比更高，可以不设置专门的管理序列。甚至有些较大的公司，为了减少低效冗余，也不设置管理序列，但不设置管理序列，不利于管理人员自我价值定位，以及在管理能力和技能上的提升

（3）常见的分类

• • • • • 分类没有绝对的对错，遵循技能相似性、牵引关键人才发展的原则即可，当某类职位特别关键、人数也较多时，可适当进行三级甚至四级的细分

4、职位通道/职位图谱

• • • • 完成职位分级分类后，职位体系还没有形成完整、连贯的通道，此时就要进行职位体系的最后一步，职位通道
      • 还未完成职位通道设计的职位体系，如下图：

职位通道设计的要点：

• • • • • 以管理通道层级作为参照系，任何序列人为都会去跟管理序列去做对比
        • 传统行业可选用通道方式：使用传统的资深级-高级-中级-初级-助理级
        • 互联网或技企业，可选用字母+数字的方式，如下图

• 八、后续工作
• 设计任职资格标准，以序列和”层级“为单位设计任职资格，下一期为大家分享”半小时学会系列——任职资格标准设计“
• 人员落位，对照任职资格标准，将现有人员初始化落位到职级体系
• 薪酬体系优化，人员落位的同时，进行薪酬的套改，后续也将为大家分享“半小时学会系列——薪酬体系设计”
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王威老师，专注HR领域20年，曾任千亿集团HR&OD、知名咨询公司合伙人、咨询公司创始人

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