管理的宗旨是让所有人都符合需要的价值观
学习思维：
1、做管理者培训要依据岗位需求进行合理设计。不要培育了却无用武之地，同时也没有匹配的人才能力收益。这会让人选择高就的。
2、做管培生要的是培养符合岗位需求的管理人才。其前提是要培育者知道该管理岗位到底是做什么的，需要匹配什么能力素质。
本文内容：
一、做管理机制，要的是符合人性的公平。
记得在以前的分享中我就说过，企业出台各种规章制度其目的不是为了管大家，而是为了约束那一小部分与大家行为观念不一样的人。
毕竟绝大多数人在价值观、道德观上都基本上处于一个方向上的。而只有那一小部分的叛经离道者，才是企业需要花费精力去管理的对象。否则如果你的制度是为多数人而制订，那只能说明你要规范的方向就是不正确的。失去了群众，没有了民心，这样的追求显然是基本难以成功的。
而在制度下，能让大家支持与配合的理由有且只有一个——符合人性的公平。
而在日常的工作中，大家对公平的观念体现在自己与企业身上时，更多的就是责任义务与权力利益的一致性。对于权力很多人不那么在乎，但对于责任和义务的匹配却是大部分人在职场的一个保健因素。
责任那么大，收益那么少？谁来干。
现在虽然还是倡导着活雷锋精神，希望大家肯付出不求回报。但这显然是一种违反多数人性的举动，是属于非凡者表演的东西，或者说是属于那些有大爱，以天下为一家的英雄人物。
但对于如话题中的店长来说，他们是谁？
一群从理货中出来的店长，基层管理者。很显然，他们与我们一样就是一些凡人。没有那么多不求回报的奉献心。更多的都是在生活中挣扎，在职场中求生。
所以，他们就算是当上店长了，追求更多的一样是责任与利益一致的对等心态。
二、做干部培养，要的是能责利的对等。
现在回头看看话题中对于店长培养与任用机制是怎样的。
1、话题内容提炼与分析。
◆店长级管理人员储备。
既然是做店长储备，代表立马任职的机会是不够的。更多的是为了以后店面增开后的任用。给员工看到的前景是否明朗？
◆3个月的培养计划，结合后面说的做理货那三个月。
说明做店长储备培训中，更多的是在做商品清理、货架设计、商品摆设等关于商品等物的销售展显类内容。而缺乏对营销管理、团队管理、财务管理等内容的培训。
很显然，店长储备培训的内容更多的是往展销能力方向培养。却缺少了更多的管理内容的培训。
◆能在辛苦中坚持，却在晋升后放弃。
这里应该有两个方向的内涵。一个是其通过企业自认为的培训后，达到了该企业或者HR认为的店长级能力水平。类似专业能力上的评定认可。二是在培育后真实的当上了店长。
这样的放弃一般会有两种不同的原因。
前者如果是能力到位后，却没有机会任职。那是对无用武之地的遗憾，所以才选择离开。
后者是满怀希望的任职后，却发现店长的管理内容、责任义务等费心的地方，却与培训内容、预期收益存在较大的反差。因此离开。
而这种情况在话题中后面的内容得到证实。
◆晋升店长后者反应：工作压力大，全店管理力不从心，薪酬没涨多少。
说明两个情况：
一个是在培育店长时的内容欠缺较多，没有对店长的责任与义务讲得清楚。同样没有对店长的任职资格、胜任能力搞得清楚。
再一个是对于责任与收益没有做对等的公平性设计。导致责任变重，义务增多，但收益却未能匹配增加。导致风险与收益的严重不匹配。没有人愿意平白的做贡献，自然会选择离开。
2、做储备人才培养，要进行明确的岗位匹配素质培养。
在做管理者培育决策时，我们要做好两件事：一个是候选人的选择。再就是胜任能力模型的清晰。
只有在基础能力与个人素质（品质）方面具有符合岗位任职基本资格的人，才具有初步进行培养的资格。
而岗位继承者的培养方向，一定要沿着岗位能力需求方向去培训。而不是想当然的，没有与岗位实践所需要的能力素质相匹配的培训。这样的培育显然是失败。
因此，本话题中的店长培养，存在较多缺陷。所以也难怪别人一上台，却发现与想象中的店长工作内容、需求能力相差甚大，自然会因压力与心理的不平而选择离开。
三、面对前期的缺陷该怎么做？——亡羊补牢为时不晚
一个企业经营决策的落地决不能只靠一时的冲动和运气。要的是诊断与计划。
只有对现在的企业店面管理需求进行分类、评估先救场再说培养的问题。
一是让现有店长就近担任二店、甚至是三店店长。以片区经理或者大店长制暂时做纯粹的店面管理者。多巡检，多引导店员，发现店长人选。
二是匹配管理责任给予收益的明确。重赏之下会有勇夫。没有利益趋动，谁会帮你去多管店面工作呢？
三是完善管理岗位的职责内容与匹配的能力要求。只有对店长的管理内容、工作内容等有着清晰的认识，我们才能归纳成为岗位职责，设立任职资格与胜任模型。才能让我们的店长培育有着清晰的方向，具体的培训内容。才能形成真正的合格店长人选。
四是建立完善管能绩薪酬体系。要针对潜在人才，高素质人才有着类似于一定的能力工资或者能力展现机会的通道。让人才能看到机会所在，才不至于枉为他人做嫁衣。一句话在相对时间内，要将人才养着，待时机启用。
小结：
做管理人员培养不是想当然，而是要依据培养的岗位方向去确定能力素质标准。同时给通过培训者进行有效的晋升通道设计。辅以匹配的薪酬机制，才能真正的留住自己培育的人才。
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30楼 毅行
谢谢老师！